где - потери экономического эффекта, тыс. руб.

- нормативный коэффициент эффективности (установлен для каждой отрасли народного хозяйства) для промышленности 0,16;

- полная сметная стоимость объекта, тыс. руб.;

- фактическая продолжительность строительства, лет;

- нормативная продолжительность строительства, лет.

Потери экономического эффекта от задержки ввода мощностей по главному корпусу ремонтного завода () составят 274,6 тыс. руб. [0.16*5200(2.33-2)].

Полученный экономический эффект от досрочного ввода в действие () цеха № 2 завода технологического оборудования составит – 167,8 тыс. руб. [0.16*4196(1.25-1.5)]. Наличие потерь экономического эффекта в связи с задержкой ввода мощностей в действие, получение экономического эффекта от сокращения сроков продолжительности строительства необходимо учитывать при оценке работы как подрядчиков, так и заказчиков.

Выполнение плана по вводу объектов и мощностей в действие, и прежде всего сокращение сроков продолжительности строительства обеспечивают повышение эффективности капитального строительства.

Сокращение сроков продолжительности строительства создает условия для выполнения ввода объектов и мощностей в действие и уменьшения объемов незавершенного производства, а также и ускорения оборачиваемости оборотных средств.

2.4 Анализ структуры расходов и затрат предприятия ООО «КРУ «Строй-Сервис»

Анализ структуры затрат предприятия проводится на основе данных бухгалтерского учета и управленческой отчетности, представленных соответствующими службами предприятия. Этот вид анализа также достаточно трудоемок, особенно на этапе сбора информации, и потребует существенных затрат времени как экспертов, так и сотрудников экономических служб. Однако он является, пожалуй, наиболее информативным для оценки эффективности деятельности предприятия и разработки перспективных планов его развития, поскольку позволяет выявить резервы снижения себестоимости и соответственно повышения рентабельности компании. В зависимости от величины компании и ресурсов, которые она может направить на проведение аналитических процедур и сбор информации, анализ может проводиться очень подробно или по укрупненным статьям, однако в том или ином объеме, с той или иной регулярностью анализ структуры расходов и затрат проводится практически всеми предприятиями.

Анализ может проводиться в трех направлениях:

· по статьям расходов или затрат или по элементам;

· по изделиям;

· по центрам затрат или видам деятельности.

Анализ расходов и анализ затрат требуют для своего проведения разной информации и по-разному расставленных акцентов. Так, анализ расходов более важен для регулирования денежного потока компании, а анализ затрат и себестоимости - для формирования бухгалтерской отчетности. Однако методики их проведения аналогичны, и в конечном итоге выводы, сделанные по результатам проведения аналитических процедур характеризуют эффективность управления предприятием. Поскольку исторически так сложилось, что в анализе финансово-хозяйственной деятельности российских предприятий бухгалтерским аспектам отводится большее внимание, нежели управленческим, имеет смысл более подробно рассмотреть именно анализ затрат и себестоимости.

Наиболее полезную информацию даст такой анализ, если он ведется одновременно в двух срезах: по центрам затрат, структурным единицам или видам деятельности в разрезе статей или элементов.

Любое предприятие имеет более или менее сложную организационную структуру. Если на предприятии есть несколько цехов, подразделений департаментов, дивизионов, групп или иных структурных единиц, выпускающих разную продукцию, состав затрат в этих структурных подразделениях будет существенно различаться. В этом случае изучение структуры затрат, проведенное на уровне всего предприятия, в целом будет гораздо менее аналогичным и полезным с управленческой точки зрения, чем анализ по отдельным подразделениям.

С другой стороны, анализ затрат некоторых структурных подразделений, в первую очередь вспомогательных производств и административных единиц с небольшой численностью персонала и сравнительно небольшими бюджетами, потребовав немалых трудозатрат, тоже мало что даст для определения перспектив предприятия и процедур планирования. Информацию, наиболее полезную для принятия решений и планирования дальнейшей деятельности предприятия, дает анализ затрат, проведенный не по всем единицам, выделенным в структуре предприятия, а по так называемым центрам затрат. Выделение их на каждом предприятии - процесс достаточно субъективный, а проводится он в рамках процедур управленческого учета. Обычно в центры затрат выделяют все основные производства предприятия. Вспомогательные, побочные производства, административные, управленческие и другие структурные единицы группируются в центры затрат тем или иным способом в зависимости от их функций, роли в структуре предприятия и величины бюджетов.

На небольших предприятиях, руководство которых не видит необходимости в формировании центров затрат, а также на предприятиях, где в рамках одного структурного подразделения производятся разные виды продукции, анализ затрат целесообразно проводить именно в таком разрезе. На большинстве промышленных предприятий он действительно проводится в той или иной форме при определении цены на соответствующую продукцию. И на самом деле, определение "справедливой", или оптимальной, цены по формуле "затраты плюс желаемая норма прибыли" является одним из важных приложений анализа затрат, проводимого по видам продукции.

Перечень затрат российского предприятия приводится в 25й главе НК РФ и включает следующие статьи:

· затраты на подготовку и освоение производства;

· затраты, непосредственно связанные с производством продукции (работ, услуг);

· затраты, связанные с использованием природного сырья;

· затраты некапитального характера, связанные с совершенствованием технологии и организации производства;

· расходы, связанные с рационализаторством и изобретательством;

· расходы, связанные с обслуживанием процесса производства;

· затраты по обеспечению нормальных условий труда и техники безопасности;

· текущие расходы, связанные с содержанием и эксплуатацией очистных сооружений, фильтров и других природоохранных объектов;

· затраты, связанные с управлением производством;

· расходы, связанные с набором рабочей силы, подготовкой и переподготовкой кадров;