Наиболее активными непосредственными участниками проекта вы­ступают:

• инициатор проекта;

• заказчик;

• инвестор;

• руководитель проекта;

• команда проекта.

Инициатор – это субъект (физическое или юридическое лицо), являю­щийся носителем основной идеи проекта и инициативы его реализации. В качестве инициатора может выступать любой из будущих участников проекта, но в конечном счете деловая инициатива по реализации проек­та должна исходить от существующего заказчика.

Заказчик – это субъект деятельности, заинтересованный в достиже­нии основной цели и результатов проекта. Заказчик определяет основ­ные требования и рамки проекта, обеспечивает его финансирование, заключает контракты с другими участниками, несет ответственность за результаты проекта.

Инвестор – это участник, осуществляющий финансирование проекта и заинтересованный в достижении его финансовых результатов. Инвестор вступает в контрактные отношения с заказчиком, осуществляет расчеты с другими участниками по мере выполнения проекта.

Руководитель проекта (проект-менеджер) – это участник, которо­му делегированы полномочия по управлению деятельностью, направлен­ной на достижение целей проекта. Он несет ответственность перед за­казчиком за достижение целей проекта. В отдельных крупных и сложных проектах за выполнение обязанностей руководителя проекта отвечает специально приглашенная управляющая фирма, но в любом случае в качестве полноценного руководителя проекта выступает один человек.

Команда проекта – это совокупность участников, действующих под руководством проект-менеджера для достижения целей проекта. Состав и обязанности команды зависят от масштабов, сложности и других харак­теристик, однако во всех случаях состав команды должен иметь высокий профессиональный уровень для выполнения возложенных на нее обязан­ностей. Команда формируется в зависимости от потребностей, условий и организации проекта, опыта и квалификации персонала.

К участникам проекта относятся:

• контрактор;

• субконтрактор;

• потребитель продукции проекта.

Контрактор – участник проекта, берущий на себя обязательства по выполнению отдельных работ, предоставлению продукции или услуг. Конт­рактор может выступать как подрядчик (исполнитель работ), поставщик (продукции, основных средств или ресурсов) или консультант. Контрактор может отвечать за выполнение всех работ по проекту, тогда он называ­ется генеральным контрактором (или генеральным подрядчиком).

Субконтрактор –участник проекта, берущий на себя обязательства перед контрактором за выполнение отдельных работ, предоставление продукции или услуг. Субконтрактор (субподрядчик) выступает как косвен­ный участник проекта, работая через контрактора, с которым у него за­ключены договорные обязательства.

Потребитель продукции проекта – объект (юридическое или физи­ческое лицо), являющийся покупателем или пользователем результатов проекта. Потребитель может быть конечный, который использует резуль­таты проекта самостоятельно, или промежуточный, который осуществляет их дальнейшую передачу другим потребителям, выступая при этом посред­ником.

Кроме этого, в типичном проекте всегда задействованы органы госу­дарственной и местной власти, общественные группы и население, чьи интересы затрагиваются в ходе реализации проекта, спонсоры, разнооб­разные консалтинговые, инжиниринговые и юридические организации, вовлеченные в процесс его реализации.

Каждый проект имеет временную структуру, включающую ряд последо­вательных шагов от начала до полного завершения, образуя жизненный цикл. Проекты имеют жизненный цикл, обладающий типовыми характе­ристиками логической структуры.

Жизненный цикл проекта (проектный цикл) можно определить как логико-временную структуру, состоящую из двухфазного жизненного цикла:

1) разработка проекта (полной модели); 2) его реализация (воплощение модели в предметной области).

На фазе разработки происходит осознание и формирование целей проекта, создание полной и частных моделей, подготовка решений и пла­нов, их анализ и утверждение проектной документации (бизнес-проекта).

Фаза реализации проекта включает выполнение утвержденных пла­нов. реализацию принятых проектных решений, воплощение полной мо­дели в рамках конкретной области и окружающей среды.

Следует отметить, что четкой временной границы между двумя фазами жизненного цикла может и не отмечаться. В зависимости от предметной области проекта процессы фазы разработки могут идти параллельно с процессами реализации, контроля и завершения.

Обе фазы характеризуются следующими особенностями:

• затраты на фазе разработки существенно ниже, чем на фазе реа­лизации; уровень затрат и совокупных усилий в динамике напоми­нает асимметричную, смещенную вправо кривую плотности распре­деления случайной величины;

• количество участников проекта на фазе разработки обычно значи­тельно меньше, чем на фазе реализации;

• вероятность неудачи проекта на фазе разработки высока, но по мере завершения риски проекта снижаются;

• возможность участников воздействовать на проект на фазе разра­ботки больше, чем на фазе реализации, и по мере завершения проекта она минимизируется, поскольку стоимость изменений резко возрастает.

Организационная структура управления проектом отражает состав элементов системы управления и связи между ними. В качестве таких элементов выступают должностные и структурные единицы, между кото­рыми возникают либо вертикальные (административно-функциональные) связи, обеспечивающие административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические) связи, отвечающие за процессы выполнения работ.

В целях разработки и реализации эффективной модели организацион­ной структуры управления проектом необходимо придерживаться некото­рых принципов, обеспечивающих соответствие организационной струк­туры:

• схеме взаимоотношений участников проекта;

• содержанию проекта;

• требованиям внешнего окружения.

В качестве организационных можно применять структуры: функцио­нальные, матричные, проектно-целевые и смешанные.

Эффективность использования каждой структуры определяется кон­кретными условиями и содержанием проекта. Так, использование матрич­ных структур предъявляет высокие требования к уровню управленческих знаний и умений, поскольку является крайне сложным в управлении.

Одним из требований к организационным структурам управления яв­ляется обеспечение динамизма, так как проект живет и развивается на протяжении жизненного цикла как открытая система, активно взаимо­действующая с окружающей средой. Такой динамизм наиболее присущ проектным и матричным структурам, вместе с тем гибкость и подвиж­ность можно обеспечить с помощью функциональной структуры.

В табл. 1.1 приводится сравнение особенностей применения различ­ных организационных структур управления проектом.

Выбор и разработка организационной структуры управления проектом является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой задачей; попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представля­ются ошибочными.