5. Сегментация потребителей. Туристское обслуживание и услуги должны быть направлены на определенные целевые группы туристов (молодежь, людей преклонного возраста, богатых или не очень богатых людей, родителей с детьми, спортсменов и т.д.) и ориентироваться на потребности определенных групп. Поскольку потребности различных групп потребителей значительно различаются, туристский продукт не может быть унифицированным. Напротив, он должен быть дифференцированным, разнообразным и адресно направленным (по составу и уровню услуг) конкретной группе потребителей.

6. Сезонная дифференциация цен необходима в туризме, так как для этой сферы деятельности характерны сезонные колебания спроса. Сезон – период востребованности услуг или отсутствия спроса. Как правило, выделяют:

- Низкий сезон (синий), когда продукт не востребован или спрос на него очень маленький. В этот момент формируется так называемый «рынок покупателя», когда идет борьба фирм за немногочисленного клиента. Характерен выпуск «спецпредложений» («горящих туров») со значительными скидками на транспорт и размещение, поэтому, низкий сезон – убыточный. Скидки работают в это время на рекламу фирмы. Самая низкая точка низкого сезона – мертвый сезон.

- Межсезонье (переходный период). Характерно выравниванием спроса и предложения.

- Высокий сезон (красный). Спрос, как правило, превышает предложение, и цены на туруслуги сильно возрастают. Наступает «рынок продавца». Высшая точка – пик сезона.

7. Дифференцированная система скидок - очень привлекательный фактор для приобретения туров, особенно распространенны скидки для семей, путешествующих с детьми. Кроме этого, в туризме представлен целый ряд разнообразных скидок, применяемых комбинированно или дифференцированно: на групповые туры, за предварительное бронирование, повторное обращение, а также для постоянных клиентов и т.д.

Учет данных факторов позволяет туристскому предприятию при планировании своей деятельности пользоваться устойчивым спросом и быть конкурентоспособным.

Проанализируем конкретные позиции основных конкурентов на рынке туристических услуг Москвы (условный пример).

Предположим на рынке существуют три основных конкурента, преимущественно специализирующихся на турах в Турцию – фирма «G», «X» и «W».

Таблица 1

Оценка конкурентоспособности фирм «G», «X» и «W» (баллы)

По приведенным данным видно, что лидирующее положение занимает фирма «G». Анализ показывает, что эта фирма придерживается наступа­тельной стратегии, используя: снижение цен; наделение про­дукции такими качествами, которые привлекательны для клиен­туры конкурента; развитие бизнеса в тех географических регио­нах, где конкуренты имеют незначительную долю рынка или плохо обслуживают этот сегмент; концентрацию усилий на тех товарах, аналоги которых имеют более низкое качество; активи­зацию усилий на тех рынках, где конкуренты не смогли прочно закрепиться. В условиях усиления конкуренции этой турфирме можно выбрать страте­гию вертикальной интеграции.

Что касается фирм «X» и «W» то они занимаю примерно одинаковое место на исследуемом рынке. Их стратегия – «последователь» (стратегия всех остальных фирм, действующих в нише). Их цель – добиться «существенного» положения на рынке.

Далее выделим основные факторы развития фирм в отрасли.

Открытие или покупка туристического агентства – вариант, чаще других рассматриваемый теми, кто планирует начать свое дело в России. Объясняется это тем, что данный бизнес имеет низкий входной барьер – для открытия такой компании достаточно суммы, не превышающей 15 тыс. долларов. Кроме того, большинство инвесторов воспринимают турагентсва как простые в управлении и не требующие каких-то специальных знаний бизнесы: достаточно снять офис и посадить на телефон коммуникабельного продавца. Однако, здесь все «не так просто, как на самом деле».

Можно выделить несколько моментов, играющих ключевую роль в функционировании турагентства.

На первом этапе базовым фактором можно считать расположение офиса. Желательно, чтобы это было проходное место, первый этаж здания, помещение витринного типа. Объясняется это тем, что клиент, позвонивший по рекламному объявлению и пожелавший отправиться в путешествие, вряд ли будет искать в закоулках спального района. Скорее всего, по пути он зайдет в другую компанию, расположенную в здании первой линии домов. Нельзя забывать и о вывеске, наличие которой способно увеличить клиентский поток на 20-30%.

Большое значение имеет уровень персонала, его способность убедить клиента купить тот или иной тур, причем сделать именно в этой фирме. Надо отметить, что в любом случае придется обратить внимание на опыт сотрудников – иначе компания не сможет пройти очередную сертификацию. Дело в том, что существующее законодательство требует, чтобы руководитель предприятия имел стаж работы в туризме не менее трех лет, аналогичный опыт должны подтвердить трудовые книжки еще не менее 20% сотрудников агентства. Кстати, для оператора условия более тяжелые: в штате должно быть не менее семи человек, директор фирмы и еще треть сотрудников должны подтвердить свой пятилетний стаж. Нельзя забывать о том, что один из работников компании должен проходить ежегодную подготовку или переподготовку в органах СЭС.