Однако конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий анализ.

Самое большее, что может сделать менеджер – постараться сформировать группу так, чтобы нежелательных разногласий не возникало.

2.2 Карта конфликта

Анализ конфликта включает в себя выявление как минимум следующих вопросов:

· участники: кто конфликтует, что они за люди?

· каковы их требования друг к другу?

· какова их мотивация: зачем им все это нужно и насколько это важно?

· какими ресурсами, необходимыми для достижения цели, они располагают?

На основе проведенного анализа принимается решение о способе разрешения конфликта и производится последовательная реализация избранной стратегии вплоть до его завершения.

Австралийские конфликтологи Х.Корнелиус и Ш.Фейр предложили эффективный методический прием анализа конфликтной ситуации – составление карты конфликта.(рис.1)

Карта конфликта[6] – это графическое изображение элементов конфликтного столкновения с указанием проблемы, требующей решения, констатацией интересов и опасений сторон. В процессе ее составления четче формулируются проблемы и позиции участников.

Рекомендуется применять карту конфликта в следующих случаях:

1) использование самостоятельно составленных карт при анализе конфликта (помогает обоснованно выбрать стратегию дальнейших действий);

2) использование карт, составленных при посредничестве, для подготовки стратегии разрешения конфликта;

Рис.1 Карта конфликта

3) использование карт, составленных в процессе переговоров, в котором принимают участие все оппоненты (помогает налаживать конструктивное взаимодействие между ними, располагает к сотрудничеству).

Карта конфликта составляется в три этапа.

Этап 1. Определение предмета конфликта. Необходимо описать проблему в общих чертах. Из-за чего возник спор, по поводу чего высказывались разные мнения? Не надо глубоко вдаваться в проблему или находить выход. Нужно описать, что является предметом конфликта, не что надо делать, а что является «яблоком раздора». Предмет может быть не один. На каждый предмет лучше составлять отдельную карту, если не удалось согласовать позиции.

Этап 2. Определение оппонентов, вовлеченных в конфликт. Нужно решить, кто является главными сторонами в конфликте. Составить список действующих лиц. Если группа имеет однородные требования, потребности, ее на карте можно определить как одно лицо. Следует дать каждому из участников конфликта какое-либо веселое (ни в коем случае не обидное) определение, которое подчеркнет их сильные стороны и их позитивные намерения в этом конфликте.

Нарисовать вокруг проблемы и основных участников замкнутую кривую и обозначьте, где, в каком организационном и социальном пространстве происходит конфликт (в отделе, между отделами, между руководством и подчиненными и т.д.). Определить и обозначить, в каких бизнес-процессах участвуют конфликтующие стороны, какие цели и задачи ими решаются.

Дорисовать (при индивидуальном анализе и при необходимости) вокруг основных участников несколько основных «поддерживающих» или «сочувствующих» участников, которые находятся с основными участниками в дружеских отношениях.

Этап 3. Определение подлинных интересов оппонентов. Задача третьего этапа – выяснить мотивацию, стоящую за позициями оппонентов. Необходимо перечислить потребности и опасения каждого участника. Так формируются возможности для создания большего количества взаимовыгодных решений.

Одна и та же потребность может относиться к нескольким или ко всем участникам. Тогда она записывается всем, свидетельствуя об общности интересов. Не следует также путать потребности с позициями.

Предметами опасений часто бывают физическая безопасность, финансовые потери, потеря членства в группе, потеря контроля и власти, нежелание попадать в зависимость от кого-либо, потеря уважения, осуждение, унижение, утрата возможности реализовать себя и т.д.

Чтобы извлечь максимум пользы из составления карты конфликта, нужно обратить внимание на такие рекомендации:

· искать новую информацию, новое понимание;

· искать общую «точку опоры» - общие потребности или интересы;

· искать общую точку зрения, разделяемую всеми участниками;

· совмещать различные ценности в перспективе. Какие ценности и идеи могут стать частью общих взглядов, поскольку они важны для одной из сторон?

· искать скрытые устремления, такие, как индивидуальные блага, получаемые одной стороной при определенных вариантах решения;

· искать наиболее трудные участки, требующие неотложного внимания;

· искать и стимулировать предпосылки выигрыша для всех;

· предлагать варианты решения, включающие элементы выигрыша для всех.

3. Разрешение конфликтов

Внутренний конфликт в организации можно преодолеть с помощью:

· позитивных структурных изменений, повышающих степень организации и согласованность личностных интересов с групповыми;

· удаления элементов или конфликтующих сторон, переставших содействовать успеху целого.

Известны следующие позитивные меры устранения причин конфликтов:

· улучшение организации труда, его целенаправленности, скоординированности, легкости и продуктивности;

· повышение моральной удовлетворенности, обеспеченности персонала ресурсами и общественно необходимым признанием;

· устранение психологических барьеров между конфликтующими с установлением между ними взаимопонимания;

· четкое соблюдение и действия руководителя в соответствии с законодательством о труде;

· исключение удовлетворения субъективных необоснованных притязаний одной из сторон с учетом умственного кругозора сотрудников, их интереса и способности выполнения работы, уровня их эмоционального состояния, отношения к социальным ценностям и др.

Научный и творческий подход к руководству коллективом связан с развитием умения опираться на актив, состоящий из ведущих квалифицированных работников и специалистов, вскрытием резервов производства. Действия руководителя в конфликтных ситуациях, особенно если они приобретают форму деловых, производственных, принципиальных разногласий, должны быть четкими, конкретными и эффективными, полностью соответствующими законам в отношении к конфликтующим.

Решая конфликтные вопросы, следует в первую очередь руководствоваться интересами дела, создавать нормальный психологический климат, атмосферу товарищества, взаимоуважения и взаимопомощи друг другу, помогать каждому сотруднику, наряду с производством им материальных или духовных ценностей, утверждаться в коллективе как личности.

Следует подобрать себе помощников с учетом мнения коллектива, которых группа, признала бы лидерами, что воздействует на психику, настроение и воспитание рядовых сотрудников, повышение производительности и эффективности труда, позволит завоевать расположение всей группы, а в итоге – создать сплоченный работоспособный коллектив. При этом важно умение руководителя определять и использовать черты характера подчиненных в интересах дела. Интуитивный подход часто приводит к ошибкам, заблуждениям и недоразумениям в отношениях с коллегами по работе, обидам, недоверию, отсутствию интереса к делу, подавленности и др. Все это отрицательно сказывается на жизнедеятельности человека, его тонусе, отношении к делу. Поэтому рекомендуется осуществлять следующие действия: