Оглавление

Введение.

1. Производственные конфликты. Понятие, причины, субъекты.

1.1 Необъективность руководителя

1.2 Конфликтность инновации

1.3 Межгрупповые конфликты.

1.4 Межличностные конфликты

2. Анализ конфликтов

2.1 Признаки эффективного сотрудничества.

2.2 Карта конфликта

3. Разрешение конфликтов

Заключение

Список литературы

Введение.

В управлении персоналом проблема подбора и расстановки кадров не единственная, а часто и не самая сложная. Чем острее конкуренция в той сфере, где действует организация, чем крупнее сама организация (а следовательно больше штат ее сотрудников), чем выше квалификация персонала, тем острее другие проблемы.

Существенную роль во внешних успехах фирмы играют внутрифирменные конфликты, которых нельзя избежать даже при очень жестком стиле руководства этими самыми кадрами.

Внутрифирменные конфликты проще всего «решать» в фирмах, которым требуется много малоквалифицированного и легко заменяемого персонала. Конфликты там достаточно «запрещать», а тех, кто запрет нарушает, просто увольнять. Обилие претендентов, которых хватит на много лет, делает пока ещё оправданным подход «нет человека – нет проблемы» (или «ликвидация неграмотности путём ликвидации неграмотных»). Хотя никакой ресурс не бывает бесконечным, а последние десятилетия отечественной истории хорошо иллюстрируют и сам подход, и его последствия – разрушение самой организационной системы.

Разнообразие конфликтных ситуаций объясняется как разнообразием характеров, мировоззрений и компетентности самих людей, так и многими другими факторами, которые рассматриваются в данной работе. Поскольку конфликты внутри фирмы существенно влияют на общую производительность труда и реализацию проекта организации, выбранную тему следует считать актуальной.

Целью работы является изучение причин возникновения производственных конфликтов на разных уровнях, рассмотрение межгрупповых и межличностных конфликтов; определение субъектов и объектов конфликтов; поиск принципов способов разрешения конфликтов со стороны руководства.

1. Производственные конфликты. Понятие, причины, субъекты.

Конфликт (от лат. сonflictus – столкновение) – столкновение сторон, мнений, сил, перерастание конфликтной ситуации в открытое столкновение; борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника. [1]

Конфликтная ситуация – противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств для их достижения, несовпадение интересов, желаний.[2] Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи – неудачно сказанного слова, высказанного мнения и появляется противоречие. Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимы следующие условия: значимость ситуации для участников конфликтного взаимодействия; препятствие со стороны одного из оппонентов к достижению целей другим участником; превышение личностной или групповой терпимости к возникшему препятствию, хотя бы у одной из сторон. Конфликтная ситуация – понятие достаточно подвижное, неустойчивое, оно легко может измениться при изменении любого из ее элементов, взглядов оппонентов и др. Конфликтная ситуация – это необходимое условие для возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику, необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.

Признаки конфликта включают: наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной; неделимость объекта конфликта, т.е. предмет не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия; желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей, а не выход из создавшейся ситуации.

Возможными субъектами конфликта в организации являются:

· Администрация организации;

· Средний управленческий персонал;

· Низший управленческий персонал; основные специалисты (штатные);

· Вспомогательные специалисты (по контракту);

· Технический персонал;

· Структурные подразделения;

· Неформальные группы сотрудников.

Следует различать конфликт как средство достижения определенного результата и конфликт как самоцель.

Поведение менеджера или бизнесмена в конфликтной ситуации может зависеть от направленности конфликта и проявляться в виде кооперативного (партнерского) или конкурентного (негативного отношения к успехам другого, когда вероятности достижения целей конкурентов обратные друг другу, что ведет к блокированию возможных совместных действий, исключению возможных альтернатив и др.) воздействий.

Исследовать конфликты можно в разных аспектах, как в широком (последовательность смены состояний определенных стадий и этапов развертывания процесса конфликта), так и узком (исходя из субъективного мира индивида, его умения предупреждать, сглаживать и предотвращать возникновение межличностных конфликтов среди членов группы).

Конфликт негативно отражается на деятельности человека, вызывая снижение его производительности труда, приводя его в состояние фрустрации и эмоционального напряжения, нервного расстройства и переживания. При активной форме фрустрации действия работника ориентируются на то, чтобы любыми методами выиграть свое дело или отомстить виновнику неудачи. При этом он руководствуется чувством неудовлетворенности, уязвленного самолюбия, прибегает к жалобам, анонимным письмам, привлечению на свою сторону сочувствующих, к демагогическим высказываниям, демонстративному поведению. Часто конфликту придается форма деловых, принципиальных разногласий, делается акцент наряду с воображаемыми трудностями и на реальных осложнениях в деятельности коллектива, что еще больше затеняет истинную причину конфликта.

Считается, что причинами межличностных конфликтов более высокого порядка обычно являются:

1. новый стиль и методы руководства, отличные от применяемых прежним руководителем, вызывающие оппозицию и сопротивление со стороны определенной части работников;

2. возникающий подчас возрастной ценз руководителей различного уровня управления, выступающий причиной нежелания или непонимания друг друга при решении деловых вопросов, личной неприязни и осложнений во взаимоотношениях;

3. противопоставление руководителя коллективу, его неумение и нежелание сблизиться с неформальными лидерами;

4. отсутствие четкости и конкретности в распределении сфер деятельности, прав, обязанностей, ответственности работников и уровней оплаты их труда.

Ø Если структурная модель организации не оптимизирована под ее деятельность (например, существует избыточность персонала, управленческих звеньев, структурных единиц), то

1. Либо расходная часть проекта увеличивается (это приводит к нарушению интересов потребителей и, следовательно, делает предпочтительнее обеспечение интересов конкурентов) и таким образом возникают, обостряются внешние конфликты (особенно это заметно в бюджетных организациях); внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным: между структурными подразделениями, управленческими звеньями, между сотрудниками.