Таким образом, при уменьшении объема получаемой выручки от реализации товаров на 21,5 % исследуемое предприятие убытков не понесет.

2.2. Характеристика видов управленческих решений

Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, как уже было отмечено выше, включающий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формирование оптимального решения; принятие решения;

- конкретизация решения для его исполнителей.

В процессе принятия решений чаще всего человек выступает в качестве эксперта, то есть профессионала в той или иной области, к которому обращаются за оценками и рекомендациями все люди, включенные в этот процесс. В нашей работе решение принимаются специально созданной малой группой экспертов, члены которой формально имели равные права. Главное в деятельность данной группы было достигнуть согласия при выработке

совместных решений.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, который характеризует определенность в прогнозировании результата.

Решения принимаются в разных обстоятельствах риска. С течением времени ситуация обычно изменяется. Причем она сожжет меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели.

На основании проведенного анализа финансовой деятельности предприятия за 2011 год маркетингового исследования регионального рынка сбыта, руководство ЗАО «Сибирячка» приняло решение начать в 2012 году расширение производства и освоение новых рынков сбыта продукции.

Для выполнения поставленных целей было решено использовать заемные средства (банковский кредит с открытием «кредитной линии») на сумму 1,2 млн. руб. в связи с нехваткой собственных оборотных средств.

По масштабу действия ситуацию можно отнести к общесистемной, по сколько основная глобальная задача затрагивает всю организацию в целом.

Рис. 4. Дерево целей

В результате этого денежные поступления (чистая прибыль плюс амортизационные отчисления) по годам за расчетный период составят:

Определяем окупаемость без учета дисконтирования денежных поступлений:

А) на основе среднегодовой величины денежных поступлений.

Среднегодовая величина денежных поступлений составил 0,168 млн. руб. со сроком окупаемости вложений через 7,14 лет (1,2млн./0,168млн.)

Б) на основе нарастания денежных средств по годам до достижения величины капитальных вложений.

В этом случае срок окупаемости составит также более 7 лет, т.к. за планируемый период времени не накапливается достаточная сумма денежных средств для покрытия капитальных вложений.

Таким образом, самым объективным сроком окупаемости является 7,14 лет.

2. Исчислим срок окупаемости с учетом дисконтирования денежных поступлений в течении 5 лет.

Дисконтированные суммы денежных поступлений по годам составят:

первый год: 0,092 / (0,168+0,14) = 0,926 млн. руб.

второй год: 0,062 / (0,168+0,14)2 = 0,065 млн. руб.

третий год: 0,140/ (0,168+0,14)3 = 4,66 млн. руб.

четвертый год: 0,250/ (0,168+0,14)4 = 25,0 млн. руб.

пятый год: 0,300 / (0,168+0,14)5 = 150,0 млн. руб.

Таким образом, на основе нарастания дисконтированных денежных поступлений до момента покрытия капитальных вложений – чуть больше 2 лет.

Следует также принимать во внимание, что в случае использования заемных средств, в обороте предприятия обеспечивается приращение рентабельности собственного капитала (за счет действия эффекта финансового рычага). При этом положительный эффект достигается лишь в случае превышения экономической рентабельности над процентной ставкой за пользование банковским кредитом. В противном случае использование заемного капитала снизит рентабельность собственного капитала.

2.3. Анализ эффективности подготовки и принятия управленческих решений

В условиях рыночной экономики происходит смещение акцента с чисто производственного планирования на планирование финансовое, соответственно этому должна меняться структура и направленность информационных потоков. Следует отметить, что на ЗАО «Сибирячка» управленческий учет как таковой не существует, что не дает возможности:

- оперативно сводить разрозненную финансовую информацию воедино;

- определять влияния центров формирования доходов и затрат на общий финансовый результат.

Управление предприятием в этом случае характеризуется признаками системной дезорганизации: переизбыток несущественной и недостаток необходимой и оперативной управленческой информации, отрывочный контроль по всем направлениям деятельности предприятия, большая инерция в реализации управленческих решений.

Для качественного планирования финансовый менеджер предприятия должен точно знать необходимые и ожидаемые суммы на счетах фирмы в течении недели, достаточно точно в пределах месяца, квартала, года. Он должен быть уверен, что на предприятии происходит оптимальное формирование себестоимости, обоснованное ценообразование и, как следствие, достигается максимальный финансовый результат. Причем следует отметить, что с увеличением масштабов предприятия, сложность финансового управления многократно увеличивается, но еще больше возрастает роль эффективного финансового менеджмента. В данном случае, исследуемое предприятие является малым.

Естественно, для такой оперативности необходимы современные технические и программные средства обработки и передачи информации. Используемая программа для ведения бухгалтерского учета на ЗАО «Сибирячка» не дает полной информации, необходимой качественного оперативного финансового планирования.

Таким образом, предприятию пришлось дополнительно произвести затраты для приобретения дополнительного программного модуля «Управленческая отчетность».