Конфликтология выработала ряд рекомендаций, следование ко­торым ускоряет процесс разрешения конфликта:

1) во время перего­воров приоритет должен отдаваться обсуждению содержательных во­просов;

2) стороны должны стремиться к снятию психологической и социальной напряженности;

3) стороны должны демонстрировать вза­имное уважение друг к другу;

4) участники переговоров должны стре­миться превратить содержательную и скрытую часть конфликтной си­туации в открытую, гласно и доказательно раскрывая позиции друг друга и сознательно создавая атмосферу публичного, равноправного обмена мнениями;

5) все участники переговоров должны проявлять склонность к компромиссу. Компромисс представляет собой такой способ разрешения конфликта, когда конфликтующие стороны реа­лизуют свои интересы и цели путем либо взаимных уступок, либо уступок более слабой стороне, либо той стороне, которая сумела дока­зать обоснованность своих требований тому, кто добровольно отка­зался от части своих притязаний.

Большое значение имеет заключительная, послеконфликтная стадия. На этой стадии должны быть предприняты усилия по окон­чательному устранению противоречий интересов, целей, установок, ликвидирована социально-психологическая напряженность и прекра­щена любая борьба.

Существуют структурные и межличностные способы управления конфликтной ситуацией.

Главное, что необходимо знать каждому руководителю, — не следует искать причины конфликтов только в различиях в ха­рактерах конфликтующих людей. Различия в характерах — один из факторов, вызывающих конфликт, и чаще всего — факто­ров, маскирующих истинные причины конфликта. Руководите­лю лучше начать анализ с фактических причин, вызвавших конф­ликт, использовать соответствующую методику улаживания.

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления дисфункциональным конфликтом — метод разъяс­нения того, какие результаты ожидаютсяот каждого сотрудника и подразделения. Надо упомянуть такие параметры, как уровень результатов, кто представляет и кто получает информацию, си­стема полномочий, степень ответственности; должны быть чет­ко определены процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из са­мых распространенных механизмов — цепь команд. Установле­ние иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, выработку решений и информационные потоки внутри органи­зации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Прин­цип единоначалия облегчает использование иерархии для уп­равления конфликтной ситуацией, так как подчиненные хоро­шо знают, чьим решениям они должны подчиняться.

Организационные комплексные цели. Эффективное осуществ­ление организационных комплексных целей требует совмест­ных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, заложенная в эти цели, — направить усилия всех участ­ников к достижению общей цели.

Рассмотрим пример компании «Мак-Дональдс». Начиная строить свою «империю» ресторанов быстрого обслуживания «Мак-Дональдс», руководители компании думали не только о ценах, качестве и доле рынка: они оказывали услугу американ­цам с ограниченными средствами. Эта «социальная миссия» при­дала большой вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской «Мак-Дональдс», отнес­лись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую си­стему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу.

Структура системы вознаграждения. Важно, чтобы система воз­награждений — благодарности, премии, признание или повы­шение по службе — не поощряла неконструктивное поведение отдельных людей или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем по-

лучения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличи­вать объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и снижая тем самым уровень средней прибыли компа­нии. Либо может вспыхнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отде­лом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Уклонение. Этот метод относится к методам межличностно­го стиля разрешения конфликтов. Человек старается уйти от конфликта. Он стремится не попадать в ситуации, которые про­воцируют противоречия, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание. Человек проповедует принцип: «Не стоит сер­диться, потому что все мы должны выполнять общую работу». «Сглаживатель» старается «не выпустить наружу» признаки кон­фликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Такой человек обычно повторяет: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но про­блема остается. Поскольку нет возможности проявить негатив­ные эмоции, постепенно может произойти разрыв.

Принуждение. Пытаются заставить принять чужую точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интере­суется мнением других людей, ведет себя агрессивно, используя власть для принуждения. В этом случае конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь более сильной властью, подавив своего противника, заставляя его уступить по праву начальника. Этот стиль эффективен там, где у руководителя есть власть над подчиненными. Основной недостаток этого сти­ля — подавление инициативы и творчества у сотрудников.

Компромисс. Способность к разумному компромиссу ценится высоко, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро разрешать конфликты к удовлетво­рению обеих сторон. Однако использование метода компромисса на ранней стадии конфликта может помешать правильному ди­агнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Такой компромисс означает согласие только для избежания ссоры, даже если при этом отказываются от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворение тем, что доступно, а не упорный поиск того, что логично в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы. Этот стиль — признание различия во мне­ниях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемле­мый для всех сторон. Этот стиль — поиск наилучших вариантов решения проблем. Конфликт рассматривается как позитивное начало. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точ­ная информация существенны для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять, но управлять ситуацией. Известно, что высокоэффективные ком­пании обычно пользуются стилем решения проблемы, а не сглаживания или уклонения. Они ищут решение, пока не находят его, не подчеркивая разногласий, но и не делая вывод, что их не существует.