прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах существования фирмы — с момента выбора ее миссии. Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических решении, принимаемых в рамках товарной ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стратегии.

Таким образом, экономическая стратегия — это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой глобальной целью—создания и поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы. Иначе говоря, экономическая стратегия — это система обеспечения конкурентного преимущества фирмы. Как и всякая система, экономическая стратегия подвержена влиянию закономерностей целостности, интегративности, коммуникативности, эквифинальности и др. Это означает, что наибольший эффект достигается в том случае, сел все составляющие экономической стратегии реализуются при координации из единого центра; решения, принимаемые в рамках каждой из составляющих, должны быть увязаны по времени и ресурсам и противоречить друг другу. При заданном уровне стратегических ресурсов стратегия обладает определенными предельными возможностями достижения глобальной и локальных целей. Экономическая стратегия фирмы не может игнорировать макро- и микроэкономическую ситуацию в стране и за ее пределами и вырабатывать правила и приемы функционирования фирмы вне связи с внешней средой Важнейшими системообразующими элементами системы экономической стратегии должны быть признаны: товарная стратегия, стратегия взаимодействия с рынками факторов производства, стратегия снижения трансакционных издержек, стратегия инвестиционной де­ятельности фирмы, стратегия предотвращения несостоятельности фирмы.

4. ЛОКАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ ДЕЛОВОЙ СТРАТЕГИИ

К локальным мы относим цели подчиненного характера, то есть цели, совокупное достижение которых позволяет реализовать гло­бальную цель деловой стратегии.

Общими требованиями, предъявляемыми к локальным целям, яв­ляются следующие:

1) цели должны быть конкретными и измеримыми;

2) цели должны быть ориентированы во времени (дол­госрочные, среднесрочные, краткосрочные);

3) пели должны быть достижимым и;

4) цели должны быть взаимно поддерживающими (непро­тиворечивыми).

Как следует из предыдущего изложения, локальные цели эконо­мической стратегии инициируются внешними и внутренними фак­торам и: детерминантами «национального ромба», региональными де­терминантами и стратегическим потенциалом фирмы. Их совместное влияние позволяет сформировать миссию фирмы, ее производствен­ный профиль и конкурентный статус.

Формирование миссии фирмы является важнейшим элементом (целью) экономической стратегии. Миссией принято называть ос­новную общую цель — четко выраженную причину существования фирмы. Формулировка миссии фирмы должна содержать следующие элементы:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или товаров, ее основных рынков и основных технологий. Миссия отвечает на во­прос, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма.

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы, задавая ей набор ограничений и условий функционирования.

3. Культура фирмы. То есть ответы на вопросы, какого типа ра­бочий климат существует внутри фирмы, какого типа людей привле­кает этот климат. Иначе говоря, культура—это имидж фирмы, ее положение, представление о ней в общественном сознании.

Миссия фирмы должна служить фактором привлечения клиен­тов, она должна показывать, какие потребности клиента фирма может удовлетворить наиболее эффективно. Общеизвестен пример форму­лирования миссии компании «Форд» — «предоставление людям де­шевого транспорта».

Формулировка миссии может иметь разный уровень детализации: от локальных, детализированных до глобальных, широких понятий. Выработка миссии — сложный многоэтапный процесс. Он должен осуществляться главными менеджерами фирмы.

Миссия должна удовлетворять строгим критериям. Иногда мис­сия представляет собой просто красивый набор слов, означающих что-то общепринятое, вроде «высших интересов» и «священного дол­га». В этом случае миссия не пригодна для выработки стратегии раз­вития фирмы. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть:

• понятной;

• передаваемой людям;

• вызывающей доверие;

• пригодной к использованию.

Необходимо оценивать миссию по этим критериям. Если миссия уже сформулирована ранее, необходимо согласовать изменения (если они требуются), чтобы миссия им соответствовала. Если существую­щий текст миссии патетический, но представляет собой бессмыслен­ный набор слов, необходимо принять новый текст миссии.

На следующем этапе необходимо согласовать небольшое число целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к успеху фирмы, заявленному в миссии. Эти факторы призваны ответить на вопросы типа «что, чем, как, когда, для кого?» в отношении фирмы и обычно называются крити­ческими факторами успеха (КФУ). Рекомендуется сформулировать не более восьми КФУ.

Процесс выработки КФУ целесообразно начинать с проведения «мозговой атаки», во время которой даются краткие определения всех факторов, которые могут повлиять (положительно или отрицательно) на достижение миссии. Из этих факторов выбирают наиболее кри­тичные для достижения миссии. Они должны отвечать на вопрос «какой цели это поможет нам достичь?».

После сокращения числа факторов до восьми результат должен отражать ключевые составляющие фирмы и ее связи с другими ор­ганизациями. Обычно это связи с поставщиками, покупателями, пер­соналом, факторами окружающей среды, систем и оборудования. Этот перечень областей можно использовать для оценки КФУ с точки зре­ния учета полноты ключевых для фирмы моментов. По-настоящему; критическими эти факторы становятся тогда, когда без каждой от дельной цели более низкого уровня невозможно достичь миссии фирмы. Если все подцели достигнуты, из этого должно вытекать успеш­ное достижение фирмой своей миссии. Таким образом, каждый КФУ необходим для миссии, все вместе эти факторы достаточны для до­стижения миссии.

Выбор миссии фирмы — это первый шаг на пути к процвета­нию или банкротству. Ограничительное толкование миссии фирмы (Г. Форд: «Мы готовы дать покупателю автомобиль любого цвета, если он — черный») отрицательно сказывается на способности фир­мы гибко реагировать на изменение требований рынка. Расшири­тельное толкование миссии («Наша фирма выпускает транспортные средства на любой вкус») может существенно снизить продуктивность использования фирменных ресурсов и в конечном итоге — привести к утрате конкурентного преимущества и банкротству фирмы.

Миссия фирмы предопределяет ее производственный профиль, то есть состав, структуру и качественные характеристики ресурсов, которыми располагает фирма для выпуска товаров (услуг), удовле­творяющих запросы покупателей в обслуживаемых сегментах рынка. Производственный профиль характеризует приспособленность про­изводственного аппарата фирмы к достаточно длительному выпуску определенного набора товаров и услуг. Формирование производст­венного профиля фирмы — процесс достаточно сложный, зависящий от многих равнонаправленных факторов.