Анализ результативности труда руководителя, специалистов и служащих
Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в табл. 6.
Таблица 6
Примеры использования метода управления по целям (задачам)
|
Должности |
Тип организации по размеру и сфере деятельности |
Формулировка цели (задачи) |
|
Директор завода Менеджер по продукции Агент по продаже Инженер |
Средний размер; завод по производству холодильников. Большой размер; завод по производству продуктов питания. Средний размер; завод нефтепродуктов Большой размер; строительная фирма |
Уменьшить текучесть кадров с 13 до 10 % к 1 января. Увеличить рынок сбыта продуктов питания не меньше, чем на 2,3% до 1 сентября, увеличивая затраты не более чем на 1,5%. Найти не меньше 5 новых покупателей в центральном районе и в течение следующего полугодия заключить с 2-мя контракт. Завершить разработку проекта тепловой подстанции за 10 дней до установленного срока сдачи комплекта документации. |
Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей. На примере банка «Чейз Манхэттен» рассмотрим процедуру их разработки, включающую следующие этапы:
1. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).
2. Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет. Например:
Таблица 7
Сфера ответственности по функции управления
|
Функция |
Сфера ответственности |
|
Управление коммерческими операциями |
Объем предоставленных кредитов; рентабельность; привлечение новых клиентов; качество кредитных операций. |
3. Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (проценты, дни, доллары) и система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т.п.). А именно:
Таблица 8
Показатели результатов деятельности
|
Сфера ответственности |
Показатели |
|
Объект кредитов Рентабельность Качество кредитных операций Привлечение новых клиентов |
Рост по отношению к прошлому году, % Отношение дохода к банковским издержкам, % Сделки, подвергшиеся критике в штаб-квартире корпорации, % ко всем сделкам Количество новых крупных вкладчиков денежного капитала |
4. По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок. В «Чейз Манхэттен» по каждому показателю установлен двойной стандарт. Первый характеризует «хорошее исполнение», второй – «выдающееся».
На этом разработка показателей заканчивается.
Собственно оценка результатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов «двойному стандарту».
Например:
Таблица 9.
Оценка результатов деятельности
|
Показатели |
Стандарты исполнения |
Фактические результаты |
Оценка (балл оценочной категории) | |
|
«хорошие» |
«выдающиеся» | |||
|
Объем кредитов, рост в % |
10 |
15 |
12 |
2 |
|
Доход, в % к издержкам |
107 |
110 |
112 |
1 |
|
Критикуемые сделки, в % |
10 |
7 |
11 |
4 |
|
Новая клиентура, ед. |
15 |
20 |
15 |
3 |
В документах компании используется пять фиксированных категорий оценки – от «выдающегося исполнителя» (оценочный балл 1) до «неудовлетворительного» (5 баллов). Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям. По функции «Управление коммерческими операциями» балл управляющего отделением банка равен 2,5. Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения целей по всем установленным в начале года позициям (3–4 функции или целевых мероприятий).
5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Результат труда руководителя выражается через производственно-хозяйственную и иную деятельность организации.
Основными направлениями оценки деятельности руководителя являются:
1) оценка результатов деятельности подчиненного коллектива ( набор показателей, характеризующих выполнение норм выработки, количество продукции, сроки выполнения работы, производительности труда);
2) оценка выполнения функций по руководству коллективом (планирование работы подразделения, подбор, расстановка и подготовка кадров, организация продуктивной деятельности работников, контроль и оценка деятельности подчиненных.
Результат труда специалиста определяется исходя из полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.
Основные направления оценки деятельности специалистов являются:
1) оценка результатов основной деятельности (производительность труда, сложность и качество труда);
2) оценка деятельности, сопутствующая основной (повышение квалификации, творческая, общественная активность);
