24 Бюрократический тип структур. Д/вып-я ф-ций упр-я произв-вом создается управляющ сист – аппарат упр-я. Структура аппарата упр-я произв-вом – кол-во и состав звеньев и ступеней упр-я, соподчиненность и взаимосвязь. Иерархич структ произв-ва - соотношение м/у различн ступенями и звеньями произв по формам их связи и субординац, делится на орг структ - состав и соотнош различн уровней организац произв-ва, ее формы; производств структ – состав и мощность производств подраздел, их соотнош и формы взаимосв на кажд ступени орг-ции произв-ва. На тип орг струкр воздейств страт, тов и усл, тип и масшт произв, применяем технол, квалиф персонала. Структура управления д.б подчин произв-ву, отражать цели и задачи фирмы и меняться вместе с ней. Налучш орг стр - та, котпозволяет фирме доститать своих целей наиб успешно. Централизованн, бюрократич структ: линейн структ Президент->Вице-през->Руковод завода->цеха->участка->Рабочие. Исп мелк и средн фирмы, мелкое произв-во. Руководитель осущ единоличн руков всеми раб и все ф-ции управления - принцип единоначалия. Вышестоящ орган не м.напрямую рукводить. «+»: единство и четкость распорядит, согласов действ исполнит, четк сист взаимосв м/у рук и подчин, личн ответств-ть руководит. «-»: оч высок требов к руководит, перегузка менедж высш ур, отсутств спец звеньев по планир и подготовке управленч решен, трудности связей внутри орг. Линейно-штабн Президент+штаб->Вице-през+штаб-> . Задача штабов - помощь линейн менеджеру. Более глубок и осмысл подготовка управленч реш, но размыта ответств за принятое реш. Функциональн Презид -> функциональн службы: марк, планир, фин, персонала, НИОКР -> ПО) Комп с огранич номенкл продукции. Реш-я по общ вопр приним-ся коллегиально. Функцион службы распоряж ПО. «+»: высок компетентность спец-ов, отвечающ за осущ-е конкретн ф-ций, освобожд линейн менеджеров от реш-я многих спец вопросов, улучшение квалиф. «-»: поддерж постоянн взаимосв м/у горизонтальн подраздел сложны, длит процедура принятия реш, снижение ответств исполнителей за работу. Сущ наряду с линейной => двойное подчинен. Линейно-функцион Презид -> функциональн службы -> ПО -> отделы etc. Функцион службы не имеют права распоряж ПО, только помогают линейн руководителю. «+»: возможность осущ гибкой технич подготовки произв-ва, построение иерархии, при кот кажд раб подчинен только 1 руководит. «-»: кажд звено заинтересо только за свое реш, затруднены связи по горизонтали, чрезмерно развитая сист вертик связей, проблема координации деят функцион служб. Дивизиональн Презид -> функц службы -> див.

25 Адаптивные структуры управления Д/вып-я ф-ций упр-я произв-вом создается управляющ сист – аппарат упр-я. Структура аппарата упр-я произв-вом – кол-во и состав звеньев и ступеней упр-я, соподчиненность и взаимосвязь. Иерархич структ произв-ва - соотношение м/у различн ступенями и звеньями произв по формам их связи и субординац, делится на орг структ - состав и соотнош различн уровней организац произв-ва, ее формы; производств структ – состав и мощность производств подраздел, их соотнош и формы взаимосв на кажд ступени орг-ции произв-ва. На тип орг струкр воздейств страт, тов и усл, тип и масшт произв, применяем технол, квалиф персонала. Структура управления д.б подчин произв-ву, отражать цели и задачи фирмы и меняться вместе с ней. Налучш орг стр - та, котпозволяет фирме доститать своих целей наиб успешно. Гибкие, адаптивн структ Проектная. Создатся под конктретн проект. Как правило временная, цель - собрать квалиф спец-ов д/вып. Позвол концентр усилия д/реш крупн задач. По проекту руководит -> зам -> ответвтв исполнители + служба информац. Матричн = проектн + функциональн. Примен в наукоемк отраслях, одновременно до 15 проектов. Презид -> по вертикали функцион службы, по горизонтали проекты: руководит -> зам -> ответвтв исполнители + служба информац. У руководит широкие полномоч, под его началом вып-е работ. Он определ, что, когда д.б сделано в рамках вып-я проекта, отвечает за планир-е работ, интегрир все виды деят и рес, проверяет ход вып-я, контролир все показат, информир вышестоящ руков о ходе работ. Функц службы (линейн руководит) решают, как и кто б. вып раб. «+»: активизация деят-ти руков и раб управленч аппар в результ формир-я программн подраздел, активно взаимодейств с функцион подраздел; разделение ф-ций управления м/у руковод; оперативность маневрир-я рес-ми; ↑ личн ответств-ть руководит; четкое взаимод-е. «-»: сложность структ; подрывается принцип единоначалия (руководитель проекта и руководитель фуецион службы), борьба за проекты. Отделенческая. На руковод ПО ответств-ть за производств планир и контроль, обязанности: подготовка произв-ва; рациональн орг-ция труда; оптимальное исп-е сырья, материалов, энергии; обеспеч-е полной загрузки производств мощностей; улучшение кач-ва вып-я технологич операций; контроль за исп-ем обязанностей.

26 Эдхократическая организация. Однако в настоящее время в областях высоких технологий и в быстро расту­щих отраслях появились организации, у которых имеются признаки организации будущего. В научной литературе эти организации полу­чили название эдхократических (от англ. adhocracy) за их примени­мость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.Эдхократия —это в то же время и управленческий стиль, и орга­низационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддержи­вается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосред­ственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто доби­рается успеха. В эдхократичесйой организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск так же, как и вознаграждения, делится между участниками.Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой органи­зации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.Эдхократической организации присуща высокая степень свобо­ды в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Клю­чевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:работа в областях с высокой или сложной технологией, требую­щая творчества, инновационности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом; структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархи­ческое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху; система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкла­де работника, его компетенции и степени участия в общей рабо­те, вознаграждение носит групповой характер; отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации. Многомерная организация Основой многомерной организации является автономная рабо­чая группа, одновременно выполняющая три задачи: обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами; производство для конкретного потребителя, рынка или терри­тории продукта или услуги; обслуживание конкретного потребителя, развитие или проник­новение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории. По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих слу­чаях - они тем или иным образом облагаются корпоративными нало­гами. В многомерной организации бюджеты подразделений разрабаты­ваются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.В многомерной органи­зации отношения членов автономной группы с руководством орга­низации и ее другими подразделениями ничем- не отличаются от отношений с посторонним клиентом.( «Вольво»)Основными преимуществами многомерных организаций Р. Акофф считает следующие:отсутствует необходимость в проведении каких-либо реоргани­заций с целью изменения приоритетности критериев, использу­емых при проектировании работ. Акценты могут быть измене­ны путем перераспределения ресурсов руководством организа­ции;подразделения можно создавать, ликвидировать или модифи­цировать без серьезных изменений положения других подраз­делений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изме­нения в этих частях;создается максимально благоприятная ситуация для делегиро­вания полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;к каждому многомерному образованию применяется унифици­рованная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффек­тивности — получаемая прибыль, что предотвращает выполне­ние псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии.При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое ус­ловие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомер­ной организации и ее членов.Партисипативная Лежащее в основе партисипативной организации участие работ­ников всех уровней в управлении предполагает: участие в принятии решений;участие в установлении целей;участие в решении проблем.Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия:выдвижение предложений; выработка альтернативы; выбор окончательного решения.Первая степень — выдвижение предложений — не требует введе­ния структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все еще ши­роко применяется на предприятиях с централизованным руко­водством.Вторая степень — разработка альтернатив — требует уже появ­ления в организации специальных структур, которые могли бы эф­фективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым по­ручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии (на российских предприятиях), комитеты по набору кадров в рабочие группы (на американских предприятиях), кружки качества (на японских предприятиях).Третья степень — выбор альтернативы — предполагает, что учас­тие в управлении осуществляется в форме работы специальных сове­тов научно-технического, технико-экономического и управленческо­го характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руково­дителя более низкого уровня иерархии в организации.Партисипативные организации имеют и другие важные преиму­щества. При правильно организованной работе участие в управле­нии повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение боль­шего количества альтернатив, привносит больше опыта в обсужде­ние, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчи­ненных. У работников появляется чувство собственника, повышает­ся мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совмест­ной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и произво­дительность.