47 Конфликт происходит по определенной схеме. На определенном этапе конфликта можно избежать, руководствуясь разумом, четко, объективно рассмотрев ситуцию, выяснить, что возможно данный конфликт не стоит тех затрат, который он может принести при своем развитие.Но этого присходит не часто. Обычно человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться цели. Настоящий конфликт часто проявляется в попытках навязать свою точку зрения, показать, почему он не прав, когда как его точка зрения является верной. Следующая ступень конфликта — это управление им.Существует несколько способов разрешения конфликтов, которые можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Структурных методов всего четыре: это разъяснение требований к работе, т.е. разяснить каждому свою цель, систему полномочий и ответсвенности, иными словами поставить каждого на свое место. Использование координационных и интеграционных механизмов, упрощенно говоря, обратиться к общему начальству за решением данной проблемы. Общеорганизационные комплесные цели, смысл которой приводится к тому, чтобы направить усилия всех участников на достижение общей цели. И система вознаграждений , люди, которые вносят вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к проблеме более комплесно, должны поощряться. Известны пять методов межличностного разрешения конфликтов. Уклонение, гда сторона старается уйти от конфликта. Сглаживание, убеждают, смягчают конфликт. Принуждение , эффективен в ситуациях, гда руководство имеет сильную позицию, но данный спосод подавляет инициативу персонала, что негативно отражается на дальнейшей работе. Компромисс, Принятие точки зрения другой стороны до некоторой степени. Этот способ сводит к минимуму недоброжелательности и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению сторон. И, наконец, последнее — решение проблемы, который заключается в рассмотрении всех точек зрения, причин конфликта и вывод курса действий, приемлемый для всех сторон. Данный способ наиболее выгодный, поскольку позволяет расширить объем поступающей информации и мнений, поощряет инициативу, позволяет выбрать наиболее оптимальный курс. И, последнее, расмотрим какие могут быть последствия конфликта. Как уже говорилось в зависимости от того насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия могут быть функционалльные и дисфункциональные, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит некоторые причины или создаст их. Положительные, функциональные последствия конфликтов заключаются в :1. проблема может быть решена к удовлетворению обеих сторон; 2.Сводит к минимуму негативное отношение друг к другу сторон, облегчает процесс принятия решений: 3. стороны будут более расположены к сотрудничеству в дальнейшем; 4.У меньшает возможность групового мышление и синдрому покорности, когда подчиненые не выссказывают идей, которые по их мнению, противоречат мнению руководства. 5. Способствует проявлению инициативе персонала на нахождение дополнительных идей и точек зрения на ситуации,позволяющих лучше понять проблемы. Все это может улучшить качество принятия решений; 6. Можно проработки возможных проблем до того, как они себя проявят. При неэффективном способе управлением конфликтом мугут образоваться дисфункциональные последствия, т.е. условия, которыее мешают достижению целей. 1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и уменьшение производительности: 2. Меньшая степень сотрудничества в целом: 3. Сильная преданность к группе и непродуктивная конкуренция с другими группами: 4. Представление об другой стороне, как о враге; 5. Сворачивание общения и взаимодействия между конфликтующими сторонами. 6. Развитие процесса враждебности по мере уменьшения взаимодействия и общения; 7. Смещение акцента на удовлетворение собственных амбиций, чем на решение реальной проблемы.

48 Международный менеджмент и особенности его развития. Этот вид мен-та возникает когда орг-ция выходит на м/нар. рынок.Это управление орг-ей, действ. На м/нар.рынке. ВЭД-деят-ть юр. и физ.лиц в области обмена товарами, услугами, перемещение мат-фин, интел. ресурсов.В процессе ММ осущ-ся управление след. формами ВЭД:1) внешняя торговля 2) м/нар. инвестиц.сотруднич. 3)м/нар. произв. корпорация 4) валютные и фин-кред орг-ции. Орг-ция д. прежде всего опр-ть в какой форме удет осущ-ся ВЭД во внешней торговле важно опр-ть какие товары предпр. может предлож.на внешний рынок, при этом необходимо провести исслед. соотв. тов.рынков за пределами страны, затем выбирается партнер по сделкам(при выборе партнера важно получить из независ.источников инф-цию о добросов, платеж-ти, фин.положении партнера, его положение на рынке).На след.этапе уст-ся деловые контакты с партнерами в ходе переговоров.Рез-том переговоров явл-ся внешнеторг.контракт. В структуре орг-ции М.созд-ся специализ.подразд,осущ. ММ. Кроме того,фирмы могут объедин. в ассоц,союзы,имеющие в своем составе внешнеэк.службы.

49 Гос-во осущ.регулир. ВЭД, принят з-н РФ «О гос.регул. внеш.торг.деят-ти» Он предусм. таможенно-тарифные(ТТМ) и нетарифные м-ды регулир ТТМ направлены на регулирование операций по экспорту и импорту для защиты внутр.рынка и стимул.структ.изменений в эк-ке России. Таможенные механизмы уточняются в ТК РФ,з-не РФ «О тамож.тарифе». ТТ-это систематич.сбор ставок,тамож.пошлин,кот-ми облагаются ввозимые в страну или вывозимые из нее т-ры. ТТ выполн.фискал.функ.,защитную,т.е. препятств. чрезмер.конкур.,регулир.,т.е. влияет на структуру пр-ва, поощряя или сдерживая развитие отдельных отраслей. Кроме тариф.методов исп-ся нетариф.м-ды:лицензии на ввоз и вывоз т-в,квотирование,т.е. опред.объемов ввоза и вывоза т-в,запреты на ввоз и вывоз т-в.

50 оценки эф-ти м-та. Каждому варианту системы м-та соответствует определённое значение критерия эффективности и задача м-та состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает самое выгодное положение. В осн в качестве критериев эф-ти м-та – обобщающие показатели V-мы пр-ва, прибыль, рентабельность) и частные показатели (использование отдельных видов ресурсов: труда, основных фондов, инвестиций). Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности и эф-ть м-та. Обобщающие показатели отражают результат деятельности м-та в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми ресурсами. Для этого используют частные показатели. Так для оценки эф-ти использования трудовых ресурсов применяют показатель темпа роста производительности труда, уровня издержек на аппарат управления. Эфф-ть управленческой деятельности может характеризоваться количественными (эк эффект) и качественными (социальная эф-ть) показателями. Количественные включают: трудовые показатели – экономия живого труда в сфере управления; финансовые пок-ли – сокращение расходов на управление; пок-ли экономии времени – сокращение продолжительности времени на управление. Качественные: повышение научно технического уровня; уровня интеграции процессов управления; рост уровня квалификации руководителей; управляемость системой; удовлетворённость трудом; завоевание общественного доверия. В некоторых случаях (внедрение компьютерных технологий в управление) требует дополнительных капиталовложений. В этих условиях надо оценивать необходимость проекта. Такую оценку можно выполнять в соответствии с методическими рекомендациями по оценке инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. Согласно этим рекомендациям применяются: коммерческая (финансовая) эфф-ть; бюджетная и эк-я эфф-ть