б) как собственные средства плюс долгосрочный долг;

в) как основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость основного капитала). В сопоставлении с дан­ными предыдущих лет этот показатель выступает важней­шим не только в планировании, но и в контроле, т.е. явля­ется планово-отчетным и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффек­тивности деятельности фирмы.

В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения, высту­пающего центром прибыли, могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне уп­равляющего производственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они определяются централи­зованно, но показатели по каждому подразделению диф­ференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В некоторых фир­мах этот показатель определяется в установленных преде­лах, причем предполагается, что заграничные дочерние компании должны стремиться к достижению его верхнего предела. В высоко децентрализованных компаниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельнос­ти по каждому продукту и подразделению. Разрабатывае­мые ими показатели согласовываются-с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы.

2) Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в соответствующих функциональ­ных областях. В частности, подцели могут включать в себя:

· по маркетингу— достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доле продаж на одном или нескольких рынках или их сегмен­тах; диверсификацию продукции и распределение номен­клатуры; внедрение новых продуктов, определяемых чис­лом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и со­действия сбыту; расширение объема предоставляемых технических услуг и услуг по реализации продукции;

· в области научных исследований и разработок — раз­витие новых продуктов; приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных иностранных рын­ков; повышение качества выпускаемых продуктов; совер­шенствование технического уровня производства;

· по производству— установление нормативных показа­телей, обеспечивающих более эффективное использова­ние данным подразделением материальных ресурсов; разработку различных программ: снижения издержек производства и контроля за качеством продукции, произ­водство новой и усовершенствование выпускаемой про­дукции, размещение производства между отдельными заг­раничными дочерними компаниями;

· в области финансов — определение структуры и источ­ников финансирования, в частности, долю собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плано­вый период; использование источников финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений; раз­работку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.

3) Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим: увеличение продаж и темпов роста компании; повышение доли компании на рынке; рост прибыли и особенно нор­мы прибыли; "вживание" филиала и его вклад в развитие экономики принимающей страны (открытая продажа ак­ций филиала, рост экспорта, рост доли местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).

В качестве примера можно привести цели американской компа­нии "Доу Кориинг"

1. Прибыли: поддерживать темп роста прибылей до вычета на­логов в (А)% в год.

2. Продажи: увеличить суммарный объем продаж минимум на %

3. Доля рынка: увеличить на (В)%.

4. Производительность труда: повысить на (Г)% (снизить отно­шение суммарной заработной платы к сумме продаж).

5. Прибыль на вложенный капитал: повысить до (Д)% (после вычета налогов) и поддерживать на этом уровне.

6. Новые инвестиции: ожидаемая прибыль от новых капиталов­ложений должна быть минимум (8)% (после вычета налогов).

7. Новая продукция: продукция с возрастом менее 5 лет должна составлять минимум (Ж)% общего объема продаж.

8. Положение: показатели должны позволить войти в десятку лидирующих фирм химической промышленности.

Примечание: за исключением целей, которые руководство ком­паний сочло конфиденциальными.

Иерархия целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпози­цию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обу­словлена тем, что:

• цели более высокого уровня всегда носят более широкий ха­рактер и имеют более долгосрочный временной интервал достиже­ния;

• цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, яв­ляются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достиже­ния долгосрочных целей. Именно посредством достижения кратко­срочных целей организация шаг за шагом продвигается в направле­нии достижения своих долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанав­ливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое под­разделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в до­стижение целей организации в целом.

II. Иерархия стратегических целей при переходе к устойчивому развитию ( на примере города Новосибирск).

Главная стратегическая цель городского развития в будущем должна быть тесно связана с обеспечением улучшения качества жизни в городе и ростом жизненного потенциала населения. Все составляющие качества жизни при переходе к устойчивому развитию должны быть сбалансированы, при этом необходимо предусмотреть сохранение городских ресурсов для будущих поколений новосибирцев. Эти требования учтены в следующей формулировке генеральной цели:

«Стабильное улучшение качества жизни (повышение уровня жизненного потенциала) всех слоев населения Новосибирска в процессе устойчивого развития города»

Данная формулировка принята общественным советом по стратегическим проблемам устойчивого развития города Новосибирска на весь плановый период до 2020 года.

Для определения направлений достижения сформулированной генеральной цели использованы представления о системных установках городских жителей, которые ожидают улучшения своего благосостояния в связи с развитием экономики города и ростом её потенциала, дальнейшим развитием в городе науки, культуры и системы образования, а также обеспечением безопасной жизни и улучшением качества городской среды. В данных направлениях разработаны структуры стратегических целей и задач устойчивого развития Новосибирска и сформирована система показателей для постоянного мониторинга.