Процесс обучения (познание через консультанта). Само сотрудничество с консультантом в данном случае рассматривается не только как средство решения конкретного вопроса, но и как возможность усвоить определенные методы анализа и решения проблем. Клиент, приглашающий консультанта для собственного обучения, понимает, что результат взаимодействия с консультантом может проявляться в улучшении и углублении понимания характера реальных проблем, имеющихся на предприятии.

Стереоскопический взгляд на проблему. Консультант должен обладать таким важным качеством, как широкое видение ситуации. Настоящий профессионал способен оценить результаты противоречивого воздействия разнообразных факторов на бизнес фирмы. Имея достаточный кругозор, определенные знания и владея технологией, консультант способен выделить в любой ситуации главные факторы и дать грамотные рекомендации относительно дальнейших действий, значительно более адекватные сложившимся реалиям, чем предложения персонала фирмы.

Интенсивная помощь по конкретному вопросу. Иногда на фирме возникают совершенно конкретные юридические, бухгалтерские или управленческие проблемы, требующие конкретного решения. В этих случаях зачастую приглашаются относительно узкие специалисты на относительно короткое время.

Свежий взгляд на фирму. Даже самые профессиональные и компетентные люди могут испытывать большое влияние существующих традиций и ценностей. Это может сильно мешать принятию решений, необходимых на новых этапах развития фирмы. Разумеется, свежий взгляд на деятельность фирмы полезен тогда, когда он содержит не только абстрактно правильные рекомендации, но и реалистичные пошаговые процедуры их осуществления.

Любопытство. Зачастую, приглашая консультантов, некоторые менеджеры даже для себя не очень четко определяют, зачем они это делают. Во многих случаях ими движет обычное человеческое любопытство. Их возбуждают обрывки полученной информации. Имидж консультантов, успех кого-то, кто вроде бы пользовался их услугами, и т. д. Почему бы не попробовать? В России особенно часто так приглашают иностранцев. Затем отечественные менеджеры, истратив кругленькую сумму за адаптированный для них красивый пересказ разумных учебников, надолго разочаровываются в управленческом консалтинге как таковом. Поэтому эта причина приглашения консультантов, хоть и наличествует как таковая, не является достойной внимания.

Инструмент во внешних и внутрикорпоративных интригах. Фирме для отстаивания своих интересов во внешнем мире необходимо то или иное солидное исследование. Другие варианты использования консультантов в качестве инструмента в интригах связаны с ситуациями, когда одному менеджеру или группе менеджеров необходим дополнительный канал воздействия на ситуацию внутри фирмы. Происходящие перемены хочется обосновать ссылками на рекомендации независимых консультантов.

Получение абстрактного алиби. Одному менеджеру или группе высших менеджеров необходимо подтверждение правильности их действий. В этом случае клиенту не нужны перемены, он хочет только красивый отчет, подписанный авторитетной фирмой. Отчет должен показать, что приглашали респектабельных управленческих консультантов, и они подтвердили правильность выбранного пути. Западные специалисты бывают очень эффективны в таких ситуациях, поскольку любят в своих отчетах пересказывать учебники. Основная проблема здесь в том, насколько пожелания высших менеджеров клиента совпадают с тем, что написано в разумных западных учебниках.

Перекладывание ответственности. Этот мотив встречается при приглашении финансовых и налоговых консультантов. Измученные бесконечными претензиями налоговых органов топ-менеджеры хотят купить «индульгенцию». В данном случае консультанты нужны, чтобы было на кого возложить ответственность за любые (даже произвольные) действия налоговых органов.

Задачи, решаемые консультантами

Существует два основных вида классификации консалтинговых услуг:

· с точки зрения предмета консультирования — предметная классификация;

· с точки зрения метода консультирования — методологическая классификация.

Предметная классификация более распространена, поскольку она понятнее потребителям консалтинговых услуг. В соответствии с ней консалтинговые услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на которые они направлены: общий менеджмент, финансовый менеджмент, производственный менеджмент и т.д.

Что касается методологической классификации, то она профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует их в зависимости от методов работы. В соответствии с этой классификацией различают экспертное, процессное и обучающее консультирование.

Следует отметить что классификации, публикуемые национальными и международными ассоциациями консультантов, часто объединяют предметный и методологический подходы, ориентируясь, правда, больше на предметный. Кроме того, они включают в перечень консалтинговых услуг и другие профессиональные услуги. Примером такого «синтетического» подхода может являться классификация Европейского справочника-указателя консультантов по экономике и управлению, издаваемого под эгидой ФЕАКО. В эту классификацию включены с одной стороны такие услуги, как обеспечение информационными технологиями, промышленный инжиниринг, обучение менеджменту (тренинг), отношения с общественностью и т. д., что составляет профессиональные услуги, а с другой, такие виды консультирования, как обучающий консалтинг, представляющий собой метод консультирования.

Виды консалтинга в узком смысле слова (как помощь в виде советов и рекомендации) можно классифицировать следующим образом.

Консультирование по общему управлению.

Это помощь в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для нее среды, определение целей и системы ценностей организации, разработка стратегии развития, прогнозирование, организация филиалов и новых фирм, изменение формы собственности или состава собственников, приобретение имущества, акций или паев, совершенствование организационных структур и т. д.

Возможны три основных случая, когда консультанты рассматривают проблемы общего менеджмента:

Во-первых, во время исследований управленческой деятельности. У большинства консультантов по менеджменту существует установившаяся практика: прежде чем предлагать возможные решения по какой-либо специализированной проблеме, необходимо провести краткий обзор и исследование организации в целом.

Во-вторых, во время исследований конкретных функциональных направлений менеджмента, когда выясняется, что необходимы определенные изменения в общей структуре управления, т. е. консультант должен разрешить общие управленческие проблемы, которые лежат в основе решения частных задач.

В-третьих, во время решения задач, связанных с одним или несколькими вопросами общего менеджмента. Решение этих вопросов может принять форму обширных исследований, а не кратких отчетов, как при диагностике, особенно если это проблемы высшего уровня руководства, связанные с общим курсом управления организацией. Осуществление таких проектов может потребовать большого количества времени (например, на разработку стратегии развития новой фирмы может потребоваться от шести до девяти месяцев).