Предпринимались попытки изменить ситуацию с помощью толлинговых систем, однако, выгода от ввоза сырья в Россию, переработки его здесь и отправки за границу оказалась крайне небольшой из-за достаточного количества дешёвого сырья на территории России (надо отметить, что толлинг вообще прижился, по сути, только в алюминиевой отрасли, где в нашей стране просто нет нужно количества руды с большим содержанием полезного компонента).

Вторая проблема — экологическая. Это очень серьёзный момент для «Металлурга», у которого были определённые трудности с экологами. Низкокачественное сырьё и общий низкий уровень технологии наших металлургических предприятий (за исключением, опять-таки, НЛМК) привели к многочисленным жалобам на них со стороны международных и российских организаций. Некоторые металлургические компании сумели обойти (законно или незаконно — это не наш вопрос) последствия этих жалоб, другим же, как и «Металлургу» пришлось платить достаточно большие суммы, а в некоторых случаях даже изменять технологию.

Проблемы возникли у нашего предприятия и при выходе на внешний рынок, чего я уже вкратце коснулся. Кроме вышеупомянутых срывов контрактов, был ещё и вопрос о качестве стали (потери от брака составили порядка 15%, кроме того, по приблизительным оценкам экспертов, при повышении качества и вложении в это порядка 50 000 000 долларов, отдача через 2,5 года должна составить около 170 000 000 долларов, однако, где взять эти 50 000 000 долларов?). Однако, за счёт более низкой себестоимости, сталь российского производства была достаточно конкурентоспособна на мировом рынке до определённого момента. К 2001 году закончилось действие «эффекта девальвации», возникшего после обвала курса рубля, и предприятиям российского сталелитейного комплекса пришлось изыскивать новые преимущества российской стали перед, к примеру, американской. К этому процессу они, в большинстве своём, оказались не готовы.

Также возникли законодательные трудности: США сначала пыталось ограничить импорт российской стали, но потом под давлением России несколько увеличило квоты, однако, от фиксирования цен не отказалось. Всё это со стороны американцев называлось антидемпинговой политикой, а на деле являлось обыкновенным протекционизмом по отношению к местным предприятиям, так как кроме России, затронуты оказались интересы ещё и Японии и Бразилии. Надо отметить, что в данной ситуации руководство ОАО «Металлург» повело себя очень грамотно и провело ряд антикризисных мер, которые привели к сохранению доли экспорта в 60% на фоне общего сокращения объёмов производства.

Правда, во внешней ситуации были и плюсы. Один из них связан с братской республикой Украиной. В связи с крайне плохим финансовым состоянием украинской металлургии и горнодобывающей отрасли, достаточно большое количество российской стали и проката экспортировалось именно в эту республику. Местные производители пытались законодательным путём перекрыть кислород российским металлургическим комбинатам, торгующим на Украине, но правительство и президент Леонид Данилович Кучма пока не поддержали инициативу Союза металлургов Украины.

Часть возникшей финансовой проблемы также была связана с поставщиками. По причине того, что ОАО «Металлург» являлось владельцем крупных пакетов акций горнодобывающих компаний, которые при этом не приносили предприятию прибыли, но позволяли контролировать эти фирмы, некоторые акционеры были недовольны снижением выплат дивидендов по акциям ОАО «Металлург», что привело к расколу между ними. Конфликт в руководящих кругах не пошёл на пользу предприятию. Другая сторона отношений с поставщиками выразилась в распространённости вексельной оплаты, то есть по сути, товары продавались и покупались в долг, что само по себе не является очень выгодным и хорошим (по причине омертвления капитала, который можно было бы вложить в производство) и характеризует предприятие не с самой лучшей стороны.

Серьёзной проблемой, которую тоже можно отнести к факторам внешней среды, влияющим на надёжность функционирования предприятия, явилось отсутствие достаточно квалифицированных кадров. Так, к примеру, руководящий менеджерский состав в ходе реформирования пришлось менять почти на 60%. Нехватка была даже в обычных производственных рабочих, в связи с тем, что профессия металлурга у современной молодёжи не считается престижной, несмотря на достаточно высокую оплату, а старые кадры постепенно покидали предприятие.

Кроме того, из-за расположения предприятия на Урале, наша компания никак не могла выйти на московский рынок, который является сейчас самым динамично развивающимся в стране (темпы роста более 65% в год) за счёт больших объёмов строительства. Места на московском рынке, по традиции, отданы компаниям из европейской части России, а является этот кусок пирога очень лакомым. Попытки работать на московском рынке через трейдеров провалились в силу специфики управления предприятием — трейдерам выгодно работать только в тех случаях, когда торговая наценка составляет порядка 20%, а это не учитывалось руководством ОАО при назначении цен, в результате чего трейдерские компании отказались работать с фирмой.

Всё это, в совокупности с практически отсутствующими методами мониторинга изменений внешней среды, привело к потере авторитета фирмы (доля в российском экспорте снизилась с 65% до 42%), проблемам в отношениях с поставщиками и клиентами, проблемам в организационной структуре предприятия и управленческим проблемам. Я постараюсь предложить свои варианты решений этих проблем в следующей главе.

Глава 3. Мероприятия по решению проблем, влияющих на надежность функционирования предприятия

Один из вариантов решения проблемы с поставкой сырья на предприятие схож с тем способом, который использовал НЛМК. Этот способ заключается в тесной интеграции с поставщиками и создании торгово-промышленного холдинга с головным предприятием в лице «Металлурга». Таким образом, ОАО сможет диктовать свою политику всем своим предприятиям-поставщикам и подстраивать сроки их работы под себя. Минусом данного проекта является то, что он требует достаточно серьёзных финансовых вложений и окупится очень нескоро. В свете конфликтов в высшем руководстве предприятия этот проект вряд ли вызовет первоначальное одобрение акционеров. Однако, несмотря на затраты, этот способ является самым проверенным в мировой практике и, пожалуй, самым надёжным. Конечно, мгновенно проблема не решится, однако, за годы работы холдинга предприятия добывающей отрасли окончательно подстроятся под работу головного предприятия и даже начнут приносить солидные стабильные дивиденды своим акционерам и, в первую очередь, ОАО «Металлург».

Завладев контрольными пакетами акций горнообогатительных комбинатов, «Металлург» сможет вкладывать деньги в реконструкцию их производства, повышая таким образом качество сырья, поставляемого на комбинат. Это будет решением ещё одной проблемы — экологической. После модернизации производства на самом комбинате согласно европейским нормам экологии «Металлургу» не придётся платить многомилллионные штрафы и повысится качество продукции.