• формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников создания новшеств на конечный результат, выступают лидерами нововведений и обновления организации.

В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей.

Выделяются такие типичные носители ролевых функций в процессе нововведений как «антрепренеры» и «интрапренеры», «генераторы идей», «информационные привратники» и др. (слайд 5.2).

«Антрепренер» - - ключевая фигура инновационного уп­равления. Это, как правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, возмож­но, что и свои собственные, не боится повышенного рис­ка и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для антрепренера характерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократичес­кие преграды. Антрепренер ориентирован на решение за­дач внешнего порядка: создание организации, действую­щей во внешней среде; координация служб фирмы во внешней деятельности; взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды: рыночное продвижение нового продукта; поиск и формулирование потребности в новых разработках и новой продукции. И потому ант­репренер занимает такие посты, как руководитель под­разделения новой продукции, управляющий проектом. Антрепренеров в организации немного.

«Интрапренер» - - не менее важная фигура в инноваци­онном управлении. Интрапренсров в организации долж­но быть существенно больше. Это специалист и руково­дитель, ориентированный на внутренние инновационные проблемы, на внутреннее инновационное предпринима­тельство. В его задачи входит организация многочислен­ных «мозговых штурмов», первичного поиска новых идей, создание атмосферы вовлеченности сотрудников в инно­вационный процесс и обеспечение «критической массы» новаторов, чтобы компания могла считаться в целом но­ваторской. Как правило, это руководитель группы, отли­чающейся повышенной творческой активностью.

«Генератор идей* -- это другой тип новаторского персо­нала. К его характерным чертам относятся способность вырабатывать в короткие сроки большое число ориги­нальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремление к решению сложных проблем, независимость в суждениях. «Генераторами идей» могут быть не только ведущие ученые и специалисты, выдвигающие новые предложения, но и инженеры, ква­лифицированные рабочие, специалисты функциональных служб, выступающие с так называемыми «вторичными» инновациями. Традиционная практика неформального выделения «генераторов идей» может подкрепляться орга­низационными решениями: выдающимся новаторам при­сваиваются титулы «генераторов идей» с соответствую­щими стимулами и льготами, их активность влияет на карьерное продвижение.

«Информационные привратники» находятся в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулируют и пе­реносят специализированную информацию, контроли­руют потоки научно-технических, коммерческих и дру­гих сообщений. Они накапливают и распространяют новейшие знания и передовой опыт, «подпитывают» информацией творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения организаци­онно-экономических изменений в фирме.

«Деловые ангелы» - лица, выступающие в качестве инве­сторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в ка­честве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они в отличие от рисковых фондов не имеют накладных расходов.

Практическая деятельность руководителей формирует в ос­новном четыре главных архетипа: «лидер», «администра­тор», «плановик», «предприниматель». Все они необходи­мы для успешной инновационной деятельности фирмы.

«Лидер» играет свою специфическую роль в процессе раз­работки и реализации проектных инновационных реше­ний. Здесь особенно ценятся стремление к новому, пред­видение хода дела, умение общаться с людьми, способ­ность распознать потенциал каждого человека и заинте­ресовать его в полном использовании этого потенциала.

«Администратор» занимается планированием, координа­цией и контролем реализации инвестиционного проекта. В условиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и экстраполяционное планирование (т.е. планирование на перспективу в предположении, что сегодняшние тенденции развития сохранятся в будущем), акцент в требованиях к руководителю делается на его способность оценивать эффективность работы фирмы, а не на личностные качества.

«Плановик» стремится к оптимизации будущей деятель­ности фирмы, концентрируя основные ресурсы в тради­ционных областях деятельности фирмы и направляя фирму на достижение поставленных целей.

«Предприниматель», хотя и ориентирован на будущее, от­личается от «плановика» тем, что стремится изменить дина­мику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как «плановик» оптимизирует буду­щее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, «пред­приниматель» ищет новые направления деятельности и воз­можности расширения номенклатуры продукции фирмы.

«Вольный сотрудник» - статус сотрудника, являющегося новатором. Классический пример дает принятая фирмой IBM программа «Вольный сотрудник». В ней участвует примерно 45 «мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чу­даков и гениев». Вольный сотрудник получает в сущности полную свободу действий на пять лет. У него совсем про­стая роль — сотрясать систему организации фирмы.

«Золотые воротнички» - это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных зна­ний. Абсолютное их большинство работает по найму в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации или внутрифирменных рисковых предприятий, работе по контракту сразу в нескольких фирмах.

«Научно-технические привратники или «информационные

звезды» относятся к категории ключевых специалистов ла­бораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориен­тацией на внешние информационные источники. Они чи­тают гораздо больше других, в частности, более «труд­ную» литературу. Они поддерживают широкие долговре­менные контакты со специалистами в других организаци­ях. Такой сотрудник служит посредником между коллега­ми в своей организации и внешним миром, он эффек­тивно соединяет свою организацию с научной и техни­ческой деятельностью в мире в целом.

«Альтернативный персонал» представляет собой внештат­ных временных сотрудников. Руководители предприятий давно прибегают к услугам временных работников, ис­пользуя их в периоды повышенной нагрузки или при не­хватке персонала. Еще в середине 1970-х гг. они пришли к выводу, что, умело вовлекая в работу внештатников, можно добиться превосходства над конкурентами. Напри­мер, в отделении полупроводниковых изделий фирмы Motorola привлечение внештатных сотрудников, число ко­торых в отдельные периоды превосходило количество по­стоянных работников, позволило избежать значительно­го сокращения штатов, характерного для периода спада.