Дело в том, что в последние 10-20 лет сложность решения проблем выбора существенно возросла и многие из традиционных способов их решения оказались малопригодными.

Прежде всего, многие из существующих организационных систем не включают в себя жизненно важный этап определения политики выбора - перечня аспектов, которые необходимо учитывать при принятии решений. Иногда такие перечни заменяются высказывани­ями типа "максимум эффективности при минимуме потерь", либо неконкретными директивами. Стремление к учету лишь количест­венных аспектов принимаемых решений маскируется в утвержденных методиках оценки альтернатив в виде различных псевдобъектив­ных формул. В таких формулах делается попытка строго обосно­вать соотношения между некоторыми количественными показателя­ми, а многие качественные показатели (требования к квалифика­ции исполнителей работ, ущерб окружающей среде, возможное вли­яние на климат и т.д.) просто остаются без внимания. Следстви­ем всего этого является однобокий характер принимаемых реше­ний, что приводит к нежелательным последствиям как для лица, принимающего решения, так и для лиц, которых принимаемые решения затрагивают. В результате таких решений остается без ис­пользования закупаемое уникальное оборудование, построенный за­вод сразу же нуждаются в реконструкции, разрабатываемые планы не соответствуют официально утвержденным направлениям деятель­ности и т.д.

В подобных случаях причина заключается не в просчетах того или иного руководителя, хотя бывает и такое. Причина глубже ­в неприспособленности некоторых организационных систем эффек­тивно решать многие задачи уникального выбора. Некоторые процедуры использования экспертов не соответствуют современным требованиям. Известны случаи, когда комиссии и советы работают формально, а выносимые рекомендации выражают мнение одно­го-двух авторитетных членов комиссии. Иногда в комиссии входят эксперты, прямо заинтересованные в выборе определенных аль­тернатив, или советы и комиссии состоят из специалистов, для которых данная деятельность является дополнительной и обременительной нагрузкой.

Анализ альтернатив требует больших затрат квалифицированно­го труда. Часто сотрудники административного аппарата, занятые оперативной работой и выполнением многочисленных поручений, просто не имеют времени для проведения такого анализа. Кроме того, они не всегда в достаточной мере подготовлены для выпол­нения соответствующей аналитической работы. Это приводит к то­му, что глобальным стратегическим проблемам выбора уделяется столько же внимания, сколько и мелким поручениям. Отдельные части административного аппарата переходят в состояние метко названное "административным склерозом". Следствием этого явля­ется недостаточная подготовленность и обоснованность принимае­мых решений.

При отсутствии четкой, продуманной политики, контроля над работой экспертов, строгого анализа их предложений могут поя­виться несогласованные и даже противоречивые решения.

Итак, возросшая сложность проблем выбора требует подготовки и использования специалистов-профессионалов по анализу вариан­тов принимаемых решений; разработки и практического использо­вания специальных методов анализа и сравнения сложных аль­тернатив, возникающих в процессе выбора.

2.5 Информационные системы для принятия решений.

Широкое внедрение в нашу жизнь ЭВМ привело к вытеснению че­ловека из многих сфер деятельности. В первую очередь вычисли­тельным машинам были переданы стандартные операции, принятые и утвержденные процедуры (банковские операции, бухгалтерские расчеты). Далее наступила очередь повторяющихся решений в оди­наковых или почти одинаковых ситуациях. В настоящее время уже написаны и используются эвристические программы для решения задач, бывших в прошлом предметом творческой деятельности че­ловека - доказательство теорем, решение сложных логических за­дач и т.д.

В сложных системах, включающих в себя коллективы людей, ин­формационные системы управления рассматриваются многими как универсальное средство, гарантирующее современный уровень и высокое качество управления.

Мы рассмотри эти системы только с одной стороны - с точки зрения возможности их использования в административном ап­парате при решении задач выбора в уникальных ситуациях. При этом будем иметь в виду довольно распространенное понимание информационной системы, как системы, основу которой составляет ЭВМ, причем информация от ЭВМ поступает непосредственно руко­водителю.

Примерно 15 лет назад информационные системы провозглаша­лись уникальным средством, способным резко улучшить работу ад­министративного аппарата. В ту пору создавалось впечатление, что все дело в необходимом количестве и быстродействии ЭВМ. Информационные системы несли с собой в административный ап­парат улучшение качества решений, сокращение штатов рядовых сотрудников, увеличение четкости и оперативности работы. Сей­час во многих странах высказывается мнение, что эти надежды не оправдались. Введение ЭВМ фактически не привело к сокращению штатов, кое-где даже появились дополнительные должности программистов и операторов. К сожалению методики оценки эффективности информационных систем не позволяют объективно за­мерить возросшую эффективность принимаемых уни­кальных решений. Остаются субъективные заверения, что прини­мать решения стало легче, так как теперь имеется достаточно информации. Но и это утверждение не всегда соответствует реальному положению дел. Как пишет американский ученый И.Гус, "несмотря на миллиард долларов, потраченный американской промышленностью, нет доказательств, что ЭВМ помогли руководи­телям принимать лучшие решения".

Попробуем подвергнуть анализу основной довод сторонников информационных систем: принятию более качественных и более обоснованных решений препятствует недостаточное количество ин­формации. Довод этот основан на предположении, что информация, необходимая для принятия обоснованных решений существует и ее только нужно ввести в ЭВМ. В действительности во многих случа­ях дело обстоит совсем не так. Покажем это на примере.

Пусть перед руководством ведомства А стоит задача разработ­ки предложений по формированию пятилетнего плана. Продукция предприятий ведомства А нужна предприятиям ведомства Б, В, Г и Д. Заявки этих ведомств превышают возможности их удовлет­ворения. Необходим выбор, который и должен быть заложен в ка­честве основы пятилетнего плана. Поставим вопрос, на какой ин­формации должен быть основан этот выбор? Разумно предположить, что следует оценить перспективы развития отрасли, сопоставить ее продукцию с аналогичной мировой продукцией, оценить важ­ность этой продукции для предприятий других ведомств, оценить квалификацию сотрудников, перспективы развития предприятий и т.д.

Большинство приведенной выше информации имеет качественный, трудно формализуемый и субъективный характер. Эта информация крайне важна, но и получить ее трудно. Ясно, что ЭВМ сама по себе никак не поможет в получении такой информации.

Как известно, ЭВМ хранит и обрабатывает только количествен­ную информацию, ясную и четкую. Любой пропуск или умолчание, несвоевременная подача данных могут губительно отразиться на рекомендациях, полученных от ЭВМ. Только люди способны оперировать с неполными данными, восполняя на основе опыта и интуиции недостающую информацию.