Защитная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно рекомендовать компании, более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и такой компании необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов.

Лицензирование иногда называют поглощающей стратегией. Даже самые крупные компании не могут создать полного фронта НИОКР. Лицензирование может быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, которым трудно реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов.

Успешность применения той или иной стратегии НИОКР зависит от стадии жизненного цикла отрасли (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Вероятность успешного применения стратегии

Диверсифицированные компании, как правило, производят продукты, находящиеся на разных стадиях своих жизненных циклов. Рыночные позиции этих компаний тоже различны. Матричная техника анализа портфеля таких компаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР. В частности, приведен вариант использования для этих целей матрицы "Дженерал Электрик – Мак Кинсей" (рис. 13).

Рис. 13. Рекомендуемые стратегии НИОКР в диверсифицированной корпорации в зависимости от сектора расположения бизнеса

Обобщающие выводы

1. Специфика НИОКР, как бизнеса, состоит в том, что часто возникает ситуация "двух бизнесов": получение и использование в интересах корпорации плановых результатов НИОКР, а также побочных результатов, имеющих коммерческое значение.

2. Стратегия НИОКР должна строиться на основе общей стратегии бизнеса фирмы. Однако стратегия НИОКР имеет собственное поле применения и свои специфические особенности.

3. Важнейшим элементом стратегии НИОКР в корпорации является выбор и управление портфелем НИОКР в условиях ограниченности ресурсов корпорации.

4. Фирма в своей деятельности может использовать наступательную стратегию НИОКР (разработка новых продуктов и технологий), защитную стратегию (улучшение продуктов и технологий), смешанную стратегию, а также лицензирование. Выбор стратегии зависит от рыночного положения фирмы, ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли и характера портфеля СЗХ (для диверсифицированной фирмы).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Значение рассмотренной темы: «Инновационный менеджмент – одно из направлений стратегического планирования», на мой взгляд, очень велико. Можно с уверенностью сказать, что тема интересная, и в то же время сложная. Важно научиться четко планировать свою деятельность на будущее, а тем более важно, когда имеешь дело с опытно-конструкторскими разработками и результатами научно-исследовательской деятельности, которые трудно прогнозировать. Поэтому этим должны заниматься люди всесторонне развитые и отлично образованные, с развитой интуицией и логикой.

В результате выполнения работы, были получены ответы на следующие вопросы.

Во-первых, что касается сущности и задач стратегического планирования, то были сделаны следующие выводы. Стратегический план – это совокупность управленческих действий, способствующих достижению поставленных перед коллективом целей. Это своего рода "главный инструмент в духовом оркестре", определяющий его лицо. Главная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы при планировании по возможности учесть все достижения науки и практики в области рационального распределения ресурсов (трудовых, сырьевых, технологических, финансовых и т.д.), все факторы влияния внешней среды, достичь оптимальной координации во внутренней среде и правильно спрогнозировать свою деятельность на перспективу.

Во-вторых, по вопросу об основных понятиях инновационного менеджмента, то выяснили, что инновационным процессом называется подготовка и осуществление инновационных изменений. Результатом инновационного процесса является инновация как реализованное использованное изменение. Инновационный процесс имеет циклический характер.

В-третьих, разработка стратегии включает постановку цели, придание формы, оценку, контроль. Многие идеи возникают после идеи, связанной с новшеством. Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться матрицей продукт-рынок.

Примером эффективного стратегического планирования в сфере НИОКР, может служить следующий факт. Так, россий­ский производитель компьютерной техники, компания “Stins Comman”, около трех лет назад вышла на рынок компьютеров – на тот сегмент, который представлен мощными рабочими станциями. На заре своей деятельности эта фирма не смогла составить конкуренцию на данном сег­менте рынка более опытным российским и западным фирмам, поэтому, не видя особых перспектив, руководство фирмы приняло решение о резком освоении новой рыночной ниши – домашний компьютер (HomePC & Half Office), основу кото­рого составляла невысокая цена, наличие разнообразных ба­зовых конфигураций, оснащение перспективными перифе­рийными устройствами, дополнительный технический и, прежде всего программный сервис (а именно то, что компью­теры Amata одни из немногих были оснащены целым пакетом обучающих достаточно редких программ). То есть, фирма успешно адаптировалась к усло­виям внешней среды, а именно вовремя переместилась из бес­перспективного сегмента в более перспективный.

Скорее всего, этому событию предшествовало марке­тинговое исследование, при­званное выявить предпочтения потребителей, познакомить их с новым продуктом. Также пла­нировались меры по защите от от­ветных действий конкурентов. Стратегическое планирование данной фирмы выстраивалось от будущего к на­стоящему, что характерно для биз­неса на стадии коренной реорга­низации, выхода на новые рынки или изменения стратегии поведения на рынках уже освоенных фирмой.

Сегодня особенно актуален тот момент, что когда речь за­ходит о стратегическом плани­ровании, управляющие высше­го звена отмахиваются, и говорят: “Мол, о какой стратегии можно гово­рить, если каждодневные про­блемы нарастают, как снежный ком, и грозят раздавить весь биз­нес”. Возможна и другая реак­ция, при которой руководитель с надеждой смотрит в будущее и пытается интуитивно опреде­лить, “что день грядущий нам готовит”. Нужно отметить, что элементы стратегического планирования всегда имелись в арсенале прогрессивных отечественных управ­ленцев. Проблема состоит в том, что мало кто пытался поставить про­цесс планирования (в современном понимании этого термина) на предпри­ятии на постоянную основу и собрать для этих целей команду профессионально подготовлен­ных людей. Менеджмент высше­го звена во всем мире использует действенный и отработанный на практике инструментарий стра­тегического планирования. За­дача руководителя в сфере раз­вития стратегии состоит в том, чтобы предвосхитить момент ее корректировки в случае измене­ния условий внешней среды.