В результате стратегический аспект конкурентоспособнос­ти организации, т.е. наиболее глубокое понимание и про­блем реинжиниринга ее бизнес-процессов, и проблемы обеспечения ее долгосрочной конкурентоспособности в целом, сводится к нахождению первопричин и ответов на следующие вопросы:

• Почему данная организация в своем конкретном биз­несе вообще испытывает трудности? В чем исходная сущностная причина этих трудностей?

• Что надо сделать, что надо изменить в самой организа­ции, чтобы в будущем такие трудности не возникали?

Проведенные теоретические исследования, а также прак­тический опыт показывают: стартовая точка для осознания сущностной первопричины способности организа­ции воспроизводить свою конкурентоспособность — это постижение так называемого «генетического кода орга­низации».

В субъективно-управленческом контексте понятие генети­ческого кода организации прежде всего связано с тем, как менеджеры конкретной организации понимают и ощуща­ют ее бизнес, ее оргструктуру и организационную культу­ру, свои конкретные роли в жизни организации; а также то, как такие ощущения предопределяют поведение ме­неджеров в специфических обстоятельствах.

Следовательно, в данном контексте главное — это как или каким способом менеджеры организации «закодированы генетически» на обеспечение ее стратегической конкурен­тоспособности.

«Закодированы генетически» означает абсолютное пони­мание исходных причин того, что же заставляет менедже­ров думать определенным образом, именно так, а не ина­че, почему у них именно такая ментальность.

По новой парадигме стратегии первопричина будущего бизнес-успеха организации заключается не в непосредствен­ных результатах анализа своего рынка (аналогично резуль­татам первичного анализа боевыми командирами поля своей будущей битвы), а в том, что на самом деле исходно и по существу «сидит» в головах ее менеджеров.

Другими словами, первопричина, или «корень», успеха зак­лючается именно в самой ментальное™ менеджеров, т.е. в способе мышления, посредством которого они реально управляют своей организацией.

Поэтому ключ к успешной конкуренции за будущее, т.е. к обеспечению стратегической конкурентоспособности орга­низации, — это теоретическое осмысление и практическое освоение того, как именно через свою ментальность (ис­ходный момент) и какими конкретными средствами (пер­вые производные моменты) менеджеры конкретной орга­низации-лидера заставляют ее «правильно» «сражаться» на конкретном рынке в конкретное время.

5. Как поставить стратегический менеджмент

5.1. Заповеди становления

Первая и самая главная заповедь постановки стратегичес­кого управления гласит:

«Если хочешь поставить у себя стратегический менеджмеит-ставь его!»

Вторая заповедь напоминает:

«Рыба тухнет с головы, а стратегический менеджмент -с руководителя».

Третья заповедь постановки стратегического менеджмента утверждает:

«Бюрократия, так же как и мафия, — бессмертна!»

Поэтому в соответствии с представленными великими за­поведями при постановке стратегического управления в организации:

во-первых, необходимо убедиться, что реальное первое лицо организации действительно хочет и готово заниматься стра­тегическим управлением;

во-вторых, надо создать отдел стратегического развития.

В средней и даже крупной организации такой отдел может состоять из 5—8 ведущих специалистов в области корпора­тивной стратегии.

В зависимости от размера организации или от желания ее руководителя внедрять стратегическое управление вместо отдела может быть создано нечто более грандиозное, на­пример, управление, департамент или даже дирекция, а может — сектор/группа или советник или помощник по стратегии.

В любом случае ключевые функции такого подразделения представлены в табл. 5.5.

5.2. Задачи и функции подразделения стратегического развития

Перед отделом стратегического развития, который должен функционировать на постоянной профессиональной осно­ве, стоят две главные задачи:

Сведение всех стратегических наработок, произведенную в первую очередь самим отделом, а также другими по разделениями Организации, в заданные определенным форматом проекты решений. Проекты в установление порядке представляются отделом в органы управления организации, которые уполномочены принимать соответствующие стратегические решения. В большинстве организаций такими органами управления являются: генеральный директор или президент компании, правления организации, совет директоров общества (в акционерном обществе).

Таблица 5. 5 Ключевые функции отдела стратегического развития

• Становление и совершенствование всех конкретных ра­бот по стратегическому менеджменту, т.е. специализи­рованной циклической деятельности по разработке, ре­ализации и развитию стратегии организации, что назы­вается, в рабочем порядке.

На практике при осуществлении первого цикла работ по корпоративной стратегии (особенно в ситуации становле­ния менеджмента новой организации) подразделение стра­тегического развития зачастую запускает все необходимые процессы, опираясь в основном только на свои собствен­ные интеллектуальные силы и предоставленные материаль­ные возможности.