По мере накопления опыта практической деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии, она дол­жна усиливаться (содержательно и качественно) в следую­щих своих аспектах:

• методика мозаичного построения стратегии, т.е. разра­ботка высококачественных информационных блоков в различных подразделениях организации и высокоэффек­тивная финишная сборка из таких блоков качественной корпоративной стратегии, например, в отделе страте­гического развития;

• уникальность стратегии как системы присущих данной организации конкурентных преимуществ;

• методика наработки рекомендаций по усилению как от­дельных конкурентных преимуществ, так и интеграль­ного конкурентного преимущества в целом по соответ­ствующим продуктам;

общая профессиональная деятельность по разработке, утверждению, запуску, контролю реализации и коррек­ции стратегии организации.

2. Стратегический контролинг

2.1. Функции стратегического контролинга

На рис. 1.1 представлена уже хорошо знакомая модель стра­тегического управления как система деятельности. Страте­гический контролинг является именно тем звеном, кото­рое в стратегическом менеджменте обеспечивает обратную связь.

К основным функциям стратегического контролинга от­носятся:

• контроль реализации корпоративной стратегии;

• становление и развитие информационного обеспечения стратегического управления;

• мониторинг стратегических индикаторов/показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

• первичный поэлементный и интегральный стратегичес­кий анализ;

• первичная фиксация критических стратегических пози­ций организации (внешних и внутренних);

• участие в постановке целей организации;

• участие в стратегическом анализе и «стратегической» рефлексии;

• координация всех этапов стратегического управления как процесса и как системы.

Функции стратегического контролинга могут быть распре­делены в организационной и процессной структурах орга­низации.

Существует ряд типовых моделей практического распреде­ления основных функций стратегического контролинга для организаций с различными, по критериям стратегическо­го управления, оргструктурами: наличие/отсутствие отде­ла стратегического развития; наличие/отсутствие правления и/или других коллегиальных исполнительных органов (например, совета директоров, общего собрания акционеров) и т.д.

На современном этапе в России наблюдается своеобраз­ный рост популярности контролинга как новой и модной управленческой модели/концепции. Довольно быстро на­растает поток самых разных изданий, посвященных контролингу. При этом явно «бросается в глаза» очень широкий разброс в концептуально-теоретических подходах как к общей системе контролинга организации, так и к ее спе­циализированной стратегической подсистеме.

2.2. Стратегический и тактический контролинг

Стратегический контролинг наряду с системой стратеги­ческого управления одновременно может являться подсис­темой общей системы контролинга организации. Для ситу­аций, когда общая система включает только стратегичес­кую и тактическую подсистемы, основные различия между двумя видами контролинга представлены в табл. 5.1.

Анализ данных, представленных в табл. 5.1, показывает принципиальное отличие стратегического контролинга от тактического или оперативного контролинга.

Тактический контролинг оценивает эффективность отдель­ных функций и работ; отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных по­казателей, сравнивая их с запланированными или норма­тивными значениями.

Стратегический контролинг как целевая подсистема в пер­вую очередь оценивает ход реализации стратегии; возмож­ность и целесообразность дальнейшего следования задан­ной стратегии; принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных целей и миссии организации.

В организации с поставленным стратегическим управлени­ем функции стратегического контролинга распределены по различным ее подразделениям.

Основные функции и задачи стратегического контролин­га, для выполнения которых требуется постоянная профес­сиональная деятельность в так называемом «рабочем по­рядке», решаются и осуществляются отделом стратегичес­кого развития.

Более подробно деятельность отдела стратегического раз­вития представлена в 5.5.

Таблица 5.1 Характеристики стратегического и тактического контролинга

Главным стратегическим контролером в условиях нормаль­ного стратегического менеджмента всегда является первый менеджер организации и/или высший коллегиальный (ин­дивидуальный) орган управления организации, который представляет интересы ее собственника.