• Органичность системы стратегических изменений озна­чает не только ее высокую эффективность по отноше­нию к данной конкретной стратегии, но и способность к адекватному саморазвитию.

Органические стратегические изменения под воздействием изменений внешней среды организации должны обладать способностью (в форме адекватной адаптивной реакции) «самостоятельно перерастать» из данной реализуемой стра­тегии в другую стратегию, т.е. качественно новую и более эффективную.

3. Управление процессом реализации стратегических изменений

3.1. Концептуальные подходы

Разнообразие в управлении изменениями. Существует мно­го разных концептуальных подходов к управлению реали­зацией стратегических изменений. Но при этом все они имеют и некоторые общие моменты. Поэтому сначала бу­дет полезно дать общее представление о методической об­щности таких подходов.

Одним из них является системный стратегический переход организации посредством определенных стратегических из­менений из одного качественного состояния в другое.

Сам же стратегический переход как определенный процесс деятельности осуществляется через адекватное управление, т.е. с помощью системы управления процессом реализации стратегических изменений.

При этом на практике переход организации из одного ка­чественного состояния в другое никогда не происходит просто и гладко, а требует творческих усилий всех ее спе­циалистов.

Реализация новой стратегии связана с преодолением со­противлений изменениям внутри самой организации.

Описание противодействующих сил представлено в 4.2. Там же изложены и некоторые особенности продвигающих сил, которые должны преодолевать сопротивления.

Особенности преодоления самым тесным образом связаны со спецификой различных подсистем и аспектов деятель­ности организации, например, такими, как: мотивация пер­сонала на стратегические изменения, адаптация под но­вую стратегию корпоративной культуры, обеспечение адек­ватного финансирования и т.д.

В «живой» бизнес-практике существует много разных под­ходов к управлению процессом реализации стратегических изменений. А значит, существует и множество различных классификаций и описаний этих подходов.

Поэтому, чтобы не «утонуть» в таких описаниях и остаться в рамках поставленных учебных целей, ограничимся лишь отдельными примерами.

Так, исследователи уже упоминавшейся (в 3.2) консалтин­говой фирмы ADL (аббревиатура от Arthur D. Little) выде­ляют пять основных подходов, в которых в качестве глав­ного признака, характеризующего все типовые подходы, отмечен управленческий стиль лидера и/или команды топ-менеджеров организации.

Коротко сущность таких подходов представлена в табл. 4.1. В зависимости от конкретной бизнес-ситуации Вы можете выбрать один из пяти типовых подходов.

Табл ица 4.1 Подходы к управлению реализацией стратегических изменений

В соответствии с теорией парадигмы «Менеджмент—Обу­чение» (или «Обучающейся Организации»/Learning Organi­zation), например, по П. Сенгу (см. Библ. 58), обучающая­ся организация никогда не осуществляет стратегические изменения спонтанно, а, наоборот, занята постоянным их поиском, а также обучением тому, как такие измене­ния лучше находить и внедрять в свою деятельность прак­тически.

Таким образом, в обучающейся организации наряду с обу­чением современному менеджменту происходит и процесс постоянного обучения как методу «нахождения» (т.е. раз­работки эффективных стратегических изменений), так и навыкам их наиболее рациональной реализации в бизнес-практике.

В соответствии с концепцией «Менеджмент—Обучение», главный элемент в управлении реализацией стратегичес­ких изменений — это эффективное обучение персонала организации.

К ключевым элементам такого обучения относятся:

• обучение в команде;

• научение способности находить общее стратегическое ви­дение будущего организации, а также обучение спосо­бам его достижения;

• обучение умению находить и избавляться от всего отри­цательного в деятельности организации, включая то, что препятствует ее развитию; j

• научение персонала практическим навыкам как важней­шему активу организации;

• обучение системному мышлению, которое интегрирует'

все аспекты деятельности организации, включая стратегический.

3.2. Реализация стратегии и получение информации

Создание в организации специализированного информа­ционного подразделения и его эффективная работа в целях успешной реализации стратегии — это одна из высших форм профессиональной деятельности в системе современного стратегического менеджмента. Учитывая новизну таких под­разделений для российской практики, дадим им краткую характеристику.

По оценке американской консалтинговой фирмы Futures

•Group Inc., ныне до 10% крупных американских компа­ний обзавелись соответствующими информационно-ана­литическими подразделениями, это в 3 раза больше, чем в 1988 г.,— и число их с каждым годом продолжает расти. «Создание информационного подразделения — это веление времени и единственный способ выжить в острой кон­курентной борьбе» — таково мнение многих корпоратив­ных руководителей в США. {Л. Каханер — автор книги Competitive Intelligence, название которой дословно переводится как «Конкурентная разведка»).