Завершение стратегии. В соответствии с канонами совре­менного стратегического управления гибкая коррекция ре­ализуемой корпоративной стратегии осуществляется посто­янно. Причем на практике это проявляется в виде необхо­димых конкретных изменений, которые проводятся в ре­альном режиме времени, как по отдельным специализиро­ванными стратегиям организации, так и по ее корпора­тивной стратегии в целом.

Но при этом все изменения стратегии имеют два качествен­но разных уровня.

Изменения первого уровня осуществляются в процессе реа­лизации данной конкретной стратегии, оставаясь в грани­цах именно ее особого исходного качества.

К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые по своей сути означают: произошел принципи­альный пересмотр прежней (исходной) стратегии, разра­ботан проект новой стратегии и начинается процесс реа­лизации обновленной стратегии, имеющей свое качественно новое, системное и конкретное содержание.

Любая организация в процессе деятельности рано или позд­но, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего собственного раз­вития.

Именно такие стратегические переходы являются страте­гическими изменениями второго уровня, т.е. переходами от одной качественно определенной корпоративной стра­тегии к другой качественно иной стратегии.

При этом конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципи­ально разными.

При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить неосознанно или осознанно, но недостаточно профессионально. В любом слу­чае за этим всегда следует значимое падение эффективнос­ти деятельности организации вплоть до ее полного банк­ротства.

Способность организации различать указанные стратегичес­кие изменения первого и второго уровней и соответствен­но делать переходы от одной стратегии к другой (т.е. каче­ственно новой) — это один из самых важных моментов ее развития.

Кроме того, такая способность является одним из исход­ных и ключевых факторов создания именно стратегическо­го конкурентного преимущества организации. Дополнитель­ную информацию об этом Вы найдете в 5.4.

Существенные отличия процесса реализации стратегии от процесса традиционного выполнения долгосрочного стратегического плана прежде всего связаны со следующими 4 моментами.

• Ментальность выполнения долгосрочного плана — это мышление «от прошлого к будущему»; ментальность ре­ализации стратегии — мышление «от будущего к насто­ящему».

• Выполнение долгосрочного плана — это исполнитель­ность; реализация стратегии — креативность.

• Выполнение долгосрочного плана в первую очередь обус­ловлено внутренними решениями организации; реали­зация стратегии существенным образом зависит от внеш­ней среды и предполагает гибкую и адекватную реак­цию на ее изменения.

• При обычном выполнении долгосрочного плана проис­ходит только его исполнение; с самого начала реализа­ции конкретной стратегии начинается и процесс ее от­рицания, т.е. берет свой старт органический процесс создания качественно новой стратегии.

2. Стратегические изменения

4.2.1. Система стратегических изменений

Стратегические переходы. В 4.1 при описании реализации стратегии был выделен отдельный этап стратегических из­менений, который является основным и решающим.

Конечно, стратегические изменения — это не самоцель. В реальной бизнес-практике существует множество приме­ров долгого и вполне удачного функционирования различ­ных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений.

Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основ­ными моментами. Во-первых, стабильность бизнеса озна­чает выбор эффективной стратегии. Во-вторых, хотя такие ситуации представляют собой объект стратегического уп­равления, но они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменения­ми внешней среды организации.

Но в современных рыночных условиях именно адекватная реакция организации на все возрастающий фактор неопре­деленности внешней среды (т.е. на ее изменения) является одной из самых актуальных и острых проблем функциони­рования и тем более развития любого бизнеса.

Стратегические изменения организации, адекватные изме­нениям ее внешней конкурентной среды, — это объектив­ная необходимость (см. 1.1—1.4, 5.1). Актуальность таких изменений связана с объективными современными тенден­циями, которые определяют ближайшую долгосрочную перспективу развития рынка.

Следовательно, стратегические изменения — это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стра­тегические изменения являются главными носителями ново­го качества в ходе развития организации, и именно страте­гические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специали­зированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом.

Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое.

Стратегические изменения переводят организацию из од­ного ее стратегического состояния в другое стратегическое состояние. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятель­ности в результате цепочки таких последовательных пере­ходов. Причем эффективное стратегическое развитие орга­низации характеризуется тем, что в ходе постоянного про­цесса перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее качества.

Основные области изменений. Для реализации стратегии необходимо, чтобы изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации.

Традиционно к основным областям стратегических изме­нений относят следующие:

• информирование и мотивация персонала;

• лидерство и стиль менеджмента;

• базовые ценности и корпоративная культура;

• организационная и другие структуры;

• финансирование и иное ресурсное обеспечение;

• компетенция и навыки.

Ниже приводятся краткие характеристики и некоторые методические рекомендации, связанные с реализацией стра­тегических изменений в каждой из указанных областей де­ятельности.

1. Информирование и мотивация персонала

Реализация стратегических изменений — это очень сложный и тонкий процесс. А персо­нал— это основной капитал и главная ценность современной организации.

Поэтому, во-первых, надо с той или иной степенью глубины и детализации подробно информировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.

Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание ди­ректора корпорации Xerox П. Алаира: «Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит».

Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стра­тегических изменений должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом.