4. Нужно изучить действия конкурента в области ценообразования и бдительно следить за возможными изменениями. Это единственная сфера, в которой фирмы часто «меняют па в своих танцах», особенно в настоящее время.

5. Создание в фирме профсоюзной организации ведет к утрате гибкости. Необходимо выяснить, кому на самом деле принадлежит последнее слово при принятии решений, и проверить, знает ли это начальник отдела кадров рассматриваемой фирмы. Фирма, у которой существуют проблемы в отношении морального духа персонала, – это обычно самая лучшая мишень для проведения наступательной стратегии конкуренции.

6. На кого и на что нацелена деятельность конкурента? Нужно прочесть их рекламно-пропагандистские материалы и ежегодные отчеты. Благодаря современным тенденциям к открытости многие стратегии деловой активности можно читать, как открытую книгу. Не лишним будет периодически измерять реальную "температуру воды": "Действительно ли они успешно применяют избранную и заявленную стратегию?"

7. Нужно всё время быть настроенными на волну перемен. Поскольку сегодня поглощение и слияние фирм стало настоящей манией, с конкурентом может случиться все что угодно. Продажа фирмы может означать не только ее расчленение, но и огромный приток новых ресурсов.

8. Компания должна знать, как её противники ведут свои дела. Имеются в виду не только их цены и продукция. Как выглядит их послужной список? Как они относятся к своим клиентам и кто эти клиенты?

Когда клиент отправляется на обед, что он заказывает? Нужно знать их этнические нормы. Нет необходимости унижаться ради последующей победы, но фирма должна знать, с кем имеет дело. (В таких сферах руководитель должен быть твердо уверен, что знает все необходимые ему факты, а досье рассматриваемой фирмы нужно держать под замком.)

9. Репутация и финансовое участие в общественных мероприятиях имеют существенное значение. Если две фирмы поддерживают друг с другом деловые отношения в основном потому, что президенты обеих этих фирм входят в правление благотворительного фонда, субсидирующего симфонический оркестр, то и президенту данной фирмы лучше всего стать меломаном.

10. Некоторые из самых ценных сведений могут быть ненадежны: чье-то мнение, сплетни. Нужно тщательно отфильтровывать подобную информацию, но обязательно использовать ее. Сбор разведывательных данных не означает, что надо устраивать новый Уотергейт; это значит лишь, что надо поддерживать связь с доверенными и осведомленными лицами, а также читать отраслевую прессу. А также позаботиться о том, чтобы источники такого рода сведений были зафиксированы в секретных документах для использования в будущем - на случай, если торговый агент данной фирмы или начальник отдела сбыта, нашедший ход к конкуренту, покинет данную фирму в поисках пастбищ позеленее.

11. Задумаемся теперь над тем, какие конкретные выгоды мы рассчитываем получить в результате борьбы с этими противниками. Для этого нужно «посмотрите видеозапись матчей»: кто и каким образом наносил им поражения раньше?

12. В чем заключается наш план действий? Изложить его нужно коротко и ясно. Необходимо вернуться к этому плану через три месяца или через полгода, чтобы посмотреть, делает ли наша компания то, что намеревалась делать, и не требуются ли какие-либо новые мероприятия.

Ценность данного плана заключается не только в том, что он сообщает нам информацию о нашем конкуренте, но и в том, что он сообщает нам о нашей собственной стратегии.

После того, как у руководителей накопилась кипа этих вопросников, после того, как они их рассортировали, сравнили друг с другом и сгруппировали по категориям, станет видно, как на двенадцатом этапе вырабатывается определенная линия поведения. Действия, которые нам необходимо предпринимать для организации рейдов против конкурента, будут повторяться, а профиль нашего конкурента превращается в стратегический план. На сегодняшний день пока неизвестен более удачный, более простой, более эффективный или более практичный метод для разработки такого плана.[2]

Глава II. Характеристика и анализ профилей конкурентов

1. Общая характеристика исследуемых компаний и ситуация в отрасли.

В данной главе будут рассматриваться профили двух российских автогигантов – Волжского и Ижевского автомобильных заводов, причём сравнение профилей будет происходить от лица АВТОВАЗа и все рекомендации в третьей главе будут в его пользу. Соответственно, ИЖМАШ выступает в роли конкурента.

На сегодняшний день ситуация в области российского автомобилестроения такова, что легковые автомобили самого распространённого класса (малолитражные) выпускают два вышеназванных автозавода. Причём номенклатура изделий Волжского автозавода значительно шире, оно и понятно – финансовое положение завода гораздо лучше, чем у конкурента. Оставшиеся два автозавода – ГАЗ и УАЗ не являются конкурентами ВАЗа, так как они удовлетворяют потребности совсем других рынков. Так, ГАЗ производит автомобили класса «С», то есть на класс больше, чем у ВАЗа и ИЖа («В»), а также грузопассажирские микроавтобусы и грузовики. УАЗ занят производством полноприводных автомобилей и удовлетворяет, в основном, нужды российской армии на основе госзаказов. Оставшийся завод – ИЖМАШ – и является главным и единственным конкурентом.

После прихода в Россию рыночной экономики понятие конкуренции стало актуальным и для некогда мирно сосуществовавших автозаводов. Причём сегодня у ВАЗа мог бы быть и третий конкурент – ОАО АЗЛК, выпускавшее автомобили того же класса, но оно прекратило своё существование несколько лет назад из-за нерентабельности производства и долгов. А вот ИЖМАШ, наоборот, несмотря на огромные долги (знать бы, какими способами!) сумел поставить на конвейер свой последний проект, который был разработан ещё в 70-х годах (!). Тем не менее, модель пользуется спросом и это представляет опасность для АВТОВАЗа. Ведь если финансовое положение конкурента значительно упрочится, он не только может отвоевать у ВАЗа покупателей заднеприводных автомобилей, но и создать вполне конкурентоспособную переднеприводную модель. Поэтому никто не сомневается, что высшее руководство АВТОВАЗа обеспокоено поиском возможных путей для упрочения положения своей фирмы и обеспечения надёжного положения в будущем.

2. АВТОВАЗ как исследуемая компания.

МИССИЯ ОАО «АВТОВАЗ»: упрочить лидирующее положение на российском автомобильном рынке на долгосрочную перспективу, предлагая россиянам качественные автомобили по доступным для них ценам.

ВИДЕНИЕ ОАО «АВТОВАЗ» либо не сформулировано высшим руководством, либо является конфиденциальной информацией.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ УСТАНОВКИ:

· создание внутри ОАО «АВТОВАЗ» корпоративного центра, формирующего единую стратегию и осуществляющего стратегическое управление;

· создание эффективно работающей системы управления собственностью ОАО «АВТОВАЗ» через формирование бизнес-единиц;