2. Анализ наиболее значимых факторов, влияющих на текущие результаты (прибыль) работы подразделений предприятия.

Здесь следует ответить на следующие вопросы:

1. Позволяют ли текущие результаты хозяйственной деятельности подразделения возместить сделанные затраты в сложившейся хозяйственной структуре?

2. Если нет - каковы причины неэффективности?

3. Связана ли она с принципиальной неконкурентоспособностью продукции (услуг) подразделения или является результатом нерациональных связей с другими подразделениями?

3. Анализ структуры и динамики затрат убыточных подразделений на производство продукции (услуг)

1. Какие элементы затрат росли быстрее всего и

почему?

2. Как связаны были изменение затрат и изменение физического объема производства?

4. Определение, возможности выхода подразделений на безубыточную работу при сложившемся на конец периода соотношении цен реализации, величины и структуры затрат. 1. Устранима ли неэффективная работа с помощью внутренних организационных преобразований или требуется серьезное обновление технологии?

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ II

1. Проанализировав ситуацию на предприятии по приведенной выше схеме, выявится более четкое положение Компании, как во внешней, так и внутренней среде.

2. Каждый Пункт данной схемы в свою очередь имеет свою методику расчета и анализа.

3. Данная схема позволяет четко определить связь между организационной структурой, внешними и внутренними факторами, действующими на организацию.

4. Наиболее сложно выполнимым пунктов вычисление эффективности отдельных бизнес – единиц.

5. После выяснения общих условий выхода подразделений на эффективную работу необходимо проверить, возможно ли выполнение этих условий в рамках сложившейся организационной структуры или необходимы структурные преобразования на предприятии.

III. Глава. Методика анализа организационной структуры

Изменению организационной структуры компании должен предшествовать организационный анализ «как есть» - это анализ функций, организационных звеньев, способ достижения целей и реализации стратегии компании, оценка слабых и сильных сторон организационной структуры.

Проведя организационный анализ, можно переходить к проектированию функциональной модели компании. В ходе проектирования уточняются состав и иерархия функций и звеньев, а также проверяется их соответствие друг другу.

3.1 Матрицы организационных проекций.

Матрица организационных проекций в компактной форме фиксирует информацию о том, кто и что делает в организации.

Обычно организационная структура компании разрабатывается методом «сверху вниз». Работу эту выполняет директор. Даже если компания небольшая, директору редко удается опуститься ниже уровня руководителей среднего звена. И все это при огромных интеллектуальных затратах и слабом соответствии реальной ситуации и требованиям к ее описанию.

В регулярном менеджменте техника разработки и постановка задачи опирается на систему понятных, простых и конкретных действий.

Создается «Положение об организационной структуре» - это внутрифирменный документ, фиксирующий: продукты и услуги компании; функции, выполняемые в компании; исполнительные звенья, реализующие функции; распределение функций по звеньям.

Директору надо выяснить, сколько функций связано с деятельностью его компании и какие звенья отвечают за то, чтобы это работало (блоки 1 и2 схемы9).

Из двух списков нужно построить матрицу. В строках ее должны находиться исполнительные звенья, в столбцах – функции, которые выполняются в компании (блок 3 схемы 1). Затем по каждой функции найти исполнительной звено, которое отвечает за эту функцию

Анализ результатов таблицы покажет пробелы, как в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников, поможет провести рациональную реструктуризацию исполнения функций.

Алгоритм разработки и адаптации «Положения об организационной структуре»

Проще говоря, рационально распределить все задачи между исполнителями и обнародовать правила как систему в документе, который будет называться «Положение об организационной структуре».

Таблица проекций функций на исполнительные звенья (блок 3 схемы 1) может иметь весьма внушительную размерность. В средних компаниях это 500 единиц – 20 звеньев на 25 функций. В больших компаниях это может быть 5000 единиц – 50 звеньев на 100 функций.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ III

Выполнение следующих пунктов:

1. Составление иерархического перечня продуктов и услуг компании

2. Составление иерархического перечня функций

3. Составление иерархического перечня организационных звеньев

4. Построения матрицы проекций

Дает четкое представление, какая организационная структура существует на предприятии.

И воспользовавшись классификацией организационных структур в следующей главе, выявить положительные и отрицательные факторы, воздействующие на организацию (при данной структуре). А также рассмотреть более эффективные решения для управления компанией.