При поведении анализа в условиях определенности весьма успешно могут применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта (по сути дела – компьютерная программа), содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергаются варьированию. Таким образом, машинная имитация – это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев. В подобных расчетах могут активно использоваться жестко детерминированные факторные модели. Простейшим примером такого имитационного моделирования с помощью жестко детерминированных моделей является прогнозирование одной из форм бухгалтерской отчетности – отчета о финансовых результатах и их использовании. Чистая прибыль как итоговый результативный показатель данной формы зависит от разных факторов – объема реализации, темпа изменения этого показателя, уровня затрат, доли доходов и расходов от внереализационных операций и др. Здесь может решаться как прямая задача – варьируя факторными признаками, ищут приемлемое значение прибыли, так и обратная задача – по заданному значению прибыли найти приемлемую комбинацию значений факторных признаков.

1.3.2 Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска

Эта ситуация встречается на практике достаточно часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями (типа – вероятность появления герба при бросании монеты равна 0,5);

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных наблюдений обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованных детали);

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

· прогнозируются возможные исходы , k=1,2,…,n;

· каждому исходу присваивается соответствующая вероятность причем

· выбирается критерий (например, максимизация математического ожидания прибыли);

· выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.

1.3.3 Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности

Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий – максимизация прибыли – здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

максимин (максимизация минимальной прибыли);

минимакс (минимизация максимальных потерь);

максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

1.3.4 Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта

Наиболее сложный и малоразработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таком случае их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформальные методы.

В любом случае необходимо еще раз подчеркнуть, что оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются в некотором смысле “материальной основой”, базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

Итак, процесс управления по ситуации объединяет воедино процессы принятия решения, определения результатов и проведения контроля. От успеха управления по ситуации зависит, какие функциональные результаты должны подлежать повышенному контролю. Управление по ситуации направлено на получение конкретных результатов в зависимости от внешних и внутренних факторов ситуации, условий, в которых находится данное предприятие, а также общих факторов положения коммерческой фирмы, из которых одну из важнейших ролей играет изменение структуры организации.

2. АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Адаптивные структуры управления имеют сравнительно недолгую историю (само их терминологическое обозначение идет от книги Т. Бернса и Д. Сталкера “Управление инновациями”, вышедшей в 1961г.) и возникли как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких, органических структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как организованной и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель мешает проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается “иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру”.

В исходном определении адаптивных структур, данном упомянутыми Т. Бернсом и Д. Сталкером, подчеркивались такие принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих адаптивные структуры управления. Речь идет о следующих чертах:

1. решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

2. обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

3. главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации.

4. творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

5. правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

6. распределение работы между сотрудниками обуславливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

7. имеет место постоянная готовность к проведению и организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления (й и бюрократической) показаны в таблице.