1. Стратегическое планирование

2. Оперативное планирование

3. Оперативное руководство компанией

4. Кадровая политика

Второй является коммерческим директором , осуществляет следующие функции:

1. Мониторинг рынка

2. Развитие сети

3. Формирование ассортимента

4. Ценовая политика

5. Отношения с поставщиками

6. Отношения с арендодателями

Компания ведет торгово-закупочную деятельность на рынке товаров FMCG (Fast Moving Consumer Good - группа товаров повседневного спроса ).

Система налогообложения в виде единого налога на вмененный доход для отдельных видов деятельности (ЕНВД).

В таком виде компания существует с середины 2004 года. До этого учредители осуществляли индивидуальную предпринимательскую деятельность в том же сегменте рынка, но в меньших масштабах.

Ценовой диапазон продаваемой продукции: средний – выше среднего.

Существует разветвленная система скидок для покупателей.

Постоянно проходят различные маркетинговые акции для покупателей. Публикация рекламных объявлений в региональных печатных изданиях и на телевидении местного уровня ( спонсорство телепередач и рекламные ролики).

На торговых объектах введен стандарт качества обслуживания покупателей. Проводятся скрытые проверки персонала на соответствие требованиям стандарта.

Компания динамично развивается, ежегодно происходит удвоение торговых площадей и товарооборота ( см. рис.4, данные за 4-6 месяца 2008 года представлены плановые).

Рисунок 4. Динамика роста торговых площадей и уровня продаж

На данный момент принята следующие направления развития компании.: акцент делается, в первую очередь, на открытие новых магазинов большого формата ( от 400 кв. м общей площадью и с площадью торгового зала от 200 кв.м ). С целью сокращения платежей за аренду торговых площадей, эти площади ищутся за пределами г. Москва, где зарегистрированы оба предпринимателя. В качестве городов для рассмотрения попадают районные и областные центры, где население более 70 тыс. человек, а также нет значительных конкурентов.

Вторым направлением развития выбрано изменение продаваемого ассортимента. Идет процесс ориентирование на более требовательного клиента и предложение ему продукции известных европейских торговых марок.

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

По статистическим данным, в настоящее время в России в среднем потребляется менее 3 пар обуви в год на человека, в то время как потенциал составляет не менее 4 пар в год. Отечественный обувной рынок отстает от продуктового на 5-7 лет и имеет большой потенциал роста порядка 16% в год. При этом 70% российского рынка занимает женская обувь. Объем рынка обуви в России на 2007 составлял порядка 25 млрд долл.

Проведем анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности сети ЛОТОС за 2007 год. И проследим насколько компания успевает за ростом рынка. Так как налоговым периодом для уплаты ЕНВД является квартал, то представим финансовые результаты коммерческой деятельности сети по кварталам 2007 года ( см. табл. 3).

2007 год для компании был успешен и финансовые результаты это подтверждают. Впервые за все время существования сети объем продаж превысил 200 млн. руб. за год. Динамику продаж можно посмотреть на рисунке 4.

В этот год было открыто три магазина общей площадью 650 кв. м, а также от трех магазинов (общая площадь менее 200 кв. м ) компания отказалась т.к. они не соответвовали новому формату и имели низкие торговые выручки.

За 2007 год суммарные расходы составили 56 101 891 руб., из них 32% - заработная плата сотрудников, 8% - уплата налогов и сборов, 48% - это оплата аренды торговых объектов, складов и офиса, все остальные затраты составили около 12%.

Чистая прибыль от хозяйственной деятельности предприятия составила 50 918 373 руб., что составило 24% от всей торговой выручки, или 47% от валовой наценки.

Проанализируем остатки нереализованного товара, для этого рассмотрим структуру товарных остатков (см. табл. 4).

Таблица 3

Результаты финансово-хозяйственной деятельности за 2007 год