При ситуационном подходе, возникшем в конце 60-х годов, не считается, что концепции традиционной теории управле­ния. школы человеческих отношений и школы науки управ­ления неверны. Более того, при ситуационном подходе рас­сматриваются возможности прямого приложения управленче­ской науки к конкретным ситуациям и условиям.

Считается, что ситуационный подход тесно связан с сис­темным.

Ситуационный подход так же, как и системный, представ­ляет собой лишь способ мышления об организационных про­блемах и их возможных решениях, не давая практикам нуж­ного эффективного алгоритма - набора руководств по управ­лению организацией.

Считая концепцию процесса управления применимой ко всем организациям, сторонники ситуационного подхода наше­го столетия признают, что. хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руко­водитель для эффективного управления, могут значительно варьироваться. Сущность же таких "специфических приемов" в рамках ситуационного подхода не раскрывается.

Само возникновение ситуационного подхода подчеркивает - кризис в теории управления, т.е. ее полную оторванность от практики, неспособность породить качественно новые подхо­ды к управлению, позволяющие повысить эффективность деятельности организаций.

С точки зрения ситуационного подхода не существует еди­ного способа управления. Руководитель должен уметь пра­вильно интерпретировать ситуацию, а также определять, ка­кие факторы являются наиболее важными в данной ситуа­ции.

Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызывали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков . Этот перечень требова­ний к руководителю, выдвинутых ситуационным подходом. можно было бы продолжать очень долго.

Сам тезис о том, что с точки зрения ситуации лучшего способа управления не существует, может завести нас в ту­пик. Ведь данный тезис фактически постулирует невозмож­ность создания какой бы то ни было эффективной модели управления, "не различающей" ситуаций, иначе говоря, спо­собной обеспечить адаптивность процесса управления к лю­бой из них. Тем самым этот тезис становится препятствием на пути развития управленческой мысли.

Глава 2. Роль ситуационных факторов при рассмотрении групп.

Ситуационные характеристики группы мало зависят от поведения членов группы и группы в целом. Эти характеристики связаны с размером группы, ее пространственным расположением, задачами, решаемыми группой, и системой вознаграждения, применяемой в группе.

В маленьких по размеру группах возникает больше сложнос­тей с достижением соглашения и много времени уходит на выяснение отношений и точек зрения. В больших группах наблюдаются трудности с поиском информации, так как члены группы обычно ведут себя более сдержанно и концентрированно. Отмечено также, что в группах с четным числом членов хотя и наблюдается больше напряженности с принятием решения, чем в группах с нечетным числом членов, тем не менее меньше несогласия и антагонизма между членами группы.

Размер группы также оказывает влияние на удовлетворенность работой. Отдельные исследования показывают, что люди более удовлетворены, если они работают в группе среднего размера (5—6 человек). Маленькие группы порождают много напряжений в от­ношениях между ее членами, а в большой не уделяется достаточно времени для каждого члена группы.

Пространственное расположение членов группы оказывает заметное влияние на их поведение. Одно дело, когда человек имеет постоянное месторасположение, другое — когда он ищет каждый раз себе это место. Люди во время работы могут смотреть друг на друга, а могут находиться спиной друг к другу. И это также будет оказывать влияние на их работу и на их поведение в группе.

Выделяется три важные характеристики пространственного расположения индивида, от которых зависят взаимоотношения между человеком и группой. Во-первых, это наличие постоянного или определенного места или территории. Человек знает: это мой стол, это мой станок, это мое рабочее место. Отсутствие ясности в данном вопросе порождает множество проблем и конфликтов в межличностных отношениях, а также значительно понижает удов­летворенность работой. Во-вторых, это личное пространство, т.е. то пространство, в котором находится тело только данного челове­ка. Пространственная близость в размещении людей может порож­дать множество проблем, так как людьми не воспринимается близ­кое расположение к ним других людей без учета возраста, пола и т.п. В-третьих, это взаимное расположение мест. Отмечено, что если рабочие места отгорожены друг от друга, то это способствует развитию формальных отношений. Наличие рабочего места руко­водителя группы в общем пространстве способствует активизации и консолидации группы. Если человек занимает рабочее место во главе стола, то это в глазах других членов группы автоматически ставит его в позицию лидера. Руководство, зная эти и другие во­просы расположения членов группы, может добиваться значитель­ного эффекта и повышения результативности работы группы толь­ко за счет правильного размещения рабочих мест.

Влияние задач, решаемых группой, на функционирование груп­пы и на поведение и взаимодействие членов группы очевидно. Од­нако очень сложно установить зависимость между типами задач и их влиянием на жизнь группы. Отмечено, что решение формаль­ных задач, например математических, в меньшей мере способству­ет развитию отношений между членами группы, чем решение задач гуманитарного профиля. Известно, что задачи и функции, выпол­няемые группой, влияют на стиль руководства, а также на стиль общения между людьми. В случае слабо структурированных или неструктурированных задач наблюдается большее давление груп­пы на индивида и большая взаимозависимость действий, чем в слу­чае хорошо структурированных задач.

Можно указать на несколько характеристик задачи, на которые важно обращать внимание для того, чтобы попытаться определить, как решение данной задачи будет влиять на группу в целом и на поведение ее членов. Во-первых, надо определить, как много взаи­модействий будет возникать между членами группы в процессе решения задачи и как часто они будут коммуницировать друг с дру­гом. Во-вторых, надо выяснить, насколько действия, выполняемые отдельными людьми, взаимозависимы и оказывают взаимное влия­ние. В-третьих, важно установить, насколько решаемая задача яв­ляется структурируемой.

Системы вознаграждения, рассматриваемые в отрыве от характера взаимоотношений в группе, не могут сами по себе дать ответа на вопрос о том, в какой мере та или иная система влияет на взаимоотношения в группе, поведение членов группы, функциониро­вание группы в целом. Например, нельзя оценить влияние на группу индивидуально-сдельной оплаты, коллективно-сдельной оплаты или же оплаты на основе фиксированного бюджета группы, если не знать характера деятельности группы. При анализе влияния оплаты важно учитывать одновременно две совокупности факторов:

• насколько взаимозависимы действия членов группы;