ПЛАН

Введение

Глава 1. Ситуационные концепции менеджмента в контексте подходов к управлению

1.1. Процессный подход к управлению

1.2. Системный подход

1.3. Ситуационный подход

Глава 2. Роль ситуационных факторов при рассмотрении групп.

Глава 3. Ситуационные концепции лидерства и ситуационный фактор в лидерстве

3.1. Ситуационные концепции лидерства

3.2. Континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта.

3.3. Модель ситуационного лидерства Фидлера

3.4. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

3.5. Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла

3.6. Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона

3.7. Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Тема моей курсовой работы – «Ситуационные концепции менеджмента. Определение ситуационных факторов». Актуальность данной темы заключается в том, что ситуационный подход получил наибольшее распространение ввиду своей универсальности, а теория управления в современной России должна развиваться именно путем решения конкретных ситуаций (универсально-конкретных моделей), а не поиском общего выхода.

Цель работы – дать определение ситуационных концепций менеджмента, выяснить значение ситуационных факторов в гипотетически созданных автором курсовой работы ситуациях (модели групп и лидерства).

Курсовая работа логически разделена на три главы. В первой главе представлена дефиниция ситуационных концепций, рассмотренные в контексте процессного и системного подхода. Для данной главы автор выбрал сравнительный метод исследования, чтобы показать плюсы и минусы системной и процессной концепции, а затем особо выделить (подпункт 1.3.) именно ситуационную концепцию менеджмента. Во второй и третьей главах курсовой работы рассмотрены ситуационные факторы в группах и в условиях лидерства. Особый интерес представляет третья глава, в которой представлено шесть ситуационных моделей лидерства, для каждой из моделей определены соответствующие ситуационные факторы.

Глава 1. Ситуационные концепции менеджмента в контексте подходов к управлению.

1.1. Процессный подход к управлению

Управление как универсальный процесс, состоящий из не­скольких функций, таких, как планирование, организация, распоряжение, координация и контроль, было рассмотрено еще Анри Файолем.

Однако до сегодняшнего дня так и не составилось единого мнения о том, какие именно функции следует относить к процессу управления, а какие рассматривать как самостоя­тельную управленческую деятельность.

Как правило, в каждой публикации по вопросам менедж­мента перечень функций, относящихся к процессу управле­ния, в той или иной мере отличается от предложенного Фай­олем.

Обзор современной литературы позволяет собирательно представить управление как процесс планирования, организа­ции, распорядительства, мотивации, руководства, координа­ции, контроля, коммуникации, исследования, оценки, приня­тия решений, подбора персонала, представительства и веде­ния переговоров или заключения сделок.

Для проведения анализа процессного подхода, на наш взгляд представляется необходимым объединить наиболее существенные функции управления в небольшое число кате­горий, которые в настоящее время общепринято считать применимыми .,ко всем организациям. С этих позиций будем рассматривать управление как процесс планирования, органи­зации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Функции управления в процессном подходе имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация. Принятие решений и коммуникация играют роль связующих процессов при осуще­ствлении планирования, организации, мотивации и контроля.

Все остальные функции отнесем к самостоятельной управ­ленческой деятельности.

Итак, рассмотрим кратко четыре существенные функции управления с точки зрения процессного подхода (изменив при этом традиционный порядок их рассмотрения, а именно: рассмотрим эти функции в такой последовательности - пла­нирование, организация, контроль и. наконец, мотивация).

При планировании руководитель вначале должен сформу­лировать цели организации. Затем, поставив общие задачи, он должен определить, какие конкретные работы (задания) необ­ходимо выполнить сотрудникам организации в определенный отрезок времени. Для того чтобы планы были реальными, а не иллюзорными, руководителю следует учесть наличие всех ресурсов как организации в целом, так и каждого подразде­ления в отдельности.

При планировании руководитель обязан всякий раз четко ответить на три основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время?

2. Куда мы хотим двигаться?

3. Как мы собираемся это делать?

Другими словами, планирование - это способ, с помощью которого руководитель пытается задать единое направление вектору усилий всех членов организации на достижение ее общих целей в определенный отрезок времени. При этом необходимо учитывать две существенные характеристики, присущие организационным структурам, а именно: горизон­тальное и вертикальное разделение труда.

По окончании процесса планирования руководитель, дол­жен организовать выполнение запланированных работ (зада­ний), поскольку без осуществления организационных меро­приятий сами по себе планы, разумеется, в жизнь не вопло­тятся.

Руководитель должен распределить между структурными подразделениями работы (задания), а также в соответствии с планом довести до исполнителей порядок их выполнения и порядок взаимодействия подразделений (горизонтальное раз­деление труда).

Важным средством, с помощью которого руководитель осуществляет функцию организации в процессе управления, является выдача заданий подчиненным ему линейным руко­водителям и делегирование им необходимых полномочий (вертикальное разделение труда).

Линейные руководители организуют выполнение постав­ленных задач в подразделениях.

Рядовые исполнители получают инструкции и необходимые орудия труда для выполнения конкретной работы (задания) в соответствии с принятым руководителем планом.

Контроль - это каждодневный текущий процесс, призван­ный обеспечить выполнение планов организации.

Существуют три аспекта управленческого контроля:

1. Установление стандартов - точное определение конкрет­ных промежуточных целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный при планировании отрезок времени.

2. Измерение того, что было в действительности достигну­то, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.

3. Определение отклонении от первоначального плана и выявление причин отклонений, в целях его корректировки.

Каждая из названных функций управления должна осуще­ствляться либо самим руководителем предприятия или под­разделения либо при помощи плановой службы, но под тща­тельным и постоянным контролем со стороны руководителя. Фактически детальное планирование и постоянный контроль неотъемлемые составляющие полноценного труда любого ру­ководителя.