Экспертные оценки разделяют наиндивидуальные и коллек­тивные. К индивидуальным экспертным оценкам относят: сцена­рии, метод "интервью", аналитические докладные записки.

Метод "интервью" предполагает беседу организатора прогноз­ной деятельности с прогнозистом-экспертом, в которой ставятся во­просы о будущем состоянии фирмы и ее среды.

Метод аналитических докладных записок означает самостоя­тельную работу эксперта над анализом деловой ситуации и воз­можных путей ее развития.

Коллективные экспертные оценки можно назвать комплекс­ными методами прогнозирования, поскольку они включают:

во-первых, подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок;

во-вторых, статистические методы обработки полученных ма­териалов,

Коллективные экспертные оценки включают: метод "комис­сий", метод "мозговых атак", метод Дельфи.

Метод "комиссий" может означать организацию "круглого стола" и других подобных мероприятий, в рамках которой происхо­дит согласование мнений экспертов,

Дляметода "мозговых атак" характерны коллективная генерация идей и творческое решение проблем. Мозговая атака пред­ставляет собой свободный, неструктурированный процесс генери­рования любых идей по избранной теме, которые спонтанно выска­зываются участниками встречи. Оптимальное число участников -6-12 человек, желательно, чтобы это были люди, имеющие различ­ные профессии и специализации.

Метод Дельфи был разработан известным экспертом из ис­следовательской корпорации"РЭНД" Олафом Хельмером, матема­тиком по образованию. Может быть, поэтому в методе Дельфи сочетаются творческий подход к решению проблемы и достаточная точность прогноза.

Свое название метод подучил по древнегреческому городу Дельфи, прославившемуся своими предсказателями.

Метод включает несколько этапов:

1. Формулирование прогноза каждым экспертом.

2. Уточнение нейтральным исследователем.

3. Повторный опрос экспертов с взаимным учетом мнений. (Его цель — исключить недоразумения и сооб­щить каждому эксперту то, что известно не всем).

Типичная процедура по методу «Дельфы» может включать начальный этап, на котором каждому участни­ку задают вопрос о возможном сроке наступления какого-либо события в научно-технической области. Данные, по­лученные от участников, сводят в таблицу, уточняют и сообщают участникам опроса. Последних просят пере­смотреть свое предсказание с учетом мнений других уча­стников. Тем, кому принадлежат крайние оценки (верх­ние или нижние 25% ответов на первом этапе), предла­гают объяснить свои крайние точки зрения. Процесс может включать несколько раундов, в ходе которых каж­дый участник имеет возможность пересмотреть свой прогноз в свете других прогнозов и доводов. Иногда это приводит к согласию относительно поначалу крайней, но хорошо обоснованной точки зрения, в других случаях — к отказу от крайних точек зрения. Иногда, напротив, из­бегают прямого столкновения мнений, сохраняя преиму­щества квалифицированных суждений.

Разновидности указанного метода слишком многочис­ленны, чтобы их можно было здесь охарактеризовать. Но почти все модификации метода «Дельфы» направлены на обеспечение трех моментов, которые, как полагают, спо­собствуют достижению подлинного согласия и получению надежных результатов: анонимность респондентов, ста­тистический подход и итеративная процедура с обрат­ной связью.

М. Турофф называет несколько возможных примене­ний метода «Дельфы»:

1. Определение круга возможных альтернатив.

2. Исследование предпосылок или информации, веду­щих к различным допущениям.

3. Соотнесение компетентных суждений по вопросам, затрагивающим различные области знанрй.

4. Информирование респондентов относительно раз­личных и взаимосвязанных аспектов вопроса.

5. Достижение единства взглядов.

Несмотря на серьезные преимущества и возможности метода и 25-летнюю практику его использования, он все чаще подвергается критике, испытывается и оценивается с точки зрения применимости в различных ситуациях

2.3. МЕТОД СОСТАВЛЕНИЯ СЦЕНАРИЕВ.

Впервыетермин "сценарий" был употреблен в 1960 г. футуро­логом X. Каном при разработке картин будущего, необходимых для решения стратегических вопросов в военной области.

Сценарий - это описание (картина) будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Как правило, для прогно­за ситуации характерно существование определенного количества вероятных вариантов развития.Поэтому прогноз обычно

включает в себя несколько сценариев (рис. 2.2.1.). В большинстве случаев это три сценария: оптимистический, пессимистический и средний -наиболее вероятный.

Сценарии разрабатываются для определения рамок будущего развития:

=> технологии;

=> рыночных сегментов;

=> стран или регионов и т.д.

Экономическая организация со смежной структурой и разно­образием направлений деятельности меньше поддается прогнозиро­ванию а рамках сценария.

В целом сценарий подчинен стратегической функции фирмы и разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. Широ­кий временной охват предполагает усиление неопределенности сре­ди бизнеса, и поэтому для сценария, как правило, характерны неко­торая недостоверность и повышенное количество ошибок. Посколь­ку определение количественных параметров будущего затруднено (так, трудно точно определить величину продаж фирмы через 5 лет), при составлении сценариев чаще всего используются качест­венные методы и интервальные прогнозы показателей. Вместе с тем сценарий предполагает комплексный подход для его разработки, помимо качественных могут использоваться количественные мето­ды: экономико-математические, моделирование, анализ перекрест­ного влияния, корреляционный анализ и т.д.

Составление сценария обычно включает в себя несколько этапов.

Первый этап. Структурирование и формулировка вопроса.

Вопрос, выбранный для анализа, должен быть определен так точно, как это возможно.На данном этапе должна быть собрана и проанализирована базовая информация. Поставленная задача должна быть согласована со всеми участниками проекта.

Необходимо осветить структурные характеристики и внутрен­ние проблемы проекта.

Второй этап. Определение и группировка сфер влияния.

Для осуществления второго этапа необходимо выделить крити­ческие точки среды бизнеса и оценить их влияние на будущее орга­низации. Общая техника анализа сфер влияния описана в главе "Стратегическое планирование а экономической организации"

Третий этап. Установление показателей будущего развития критически важных факторов среды организации.

После того как основные сферы влияния обозначены, необхо­димо определить их возможное состояние в будущем исходя из на­меченных фирмой целей.

Показатели будущего состояния не должны быть чрезмерно благополучными, амбициозными.

Для сфер, развитие которых может включать несколько вари­антов. будущее состояние должно быть описано при помощи нескольких альтернативных показателей (например, фирму устраивает. чтобы численность населения в регионе увеличилась на 2, 3 или 5%).