Другим принципом планирования считается его непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной дея­тельности организации как непосредственного объекта планирова­ния. В соответствии с этим принципом планирование рассматривает­ся не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Принцип непрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив, того, что они послужат основой составления планов в будущем, а очередные планы базировались на предшеству­ющих, учитывали результаты их выполнения. Непрерывность пла­нирования позволяет реализовать такой его принцип как гибкость, подразумевающий возможность постоянного внесения корректив в ра­нее принятые решения или их пересмотра в любой момент в соответст­вии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые "подушки", дающие при необ­ходимости свободу маневра. Однако свобода существует лишь в опре­деленных пределах.

Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требуют соблюдения в планировании ее деятельности таких принци­пов как координация и интеграция. Координация плановой деятель­ности осуществляется "по горизонтали", то есть между подразделе­ниями одного уровня, а интеграция - "по вертикали" между выше- и нижестоящими.

Важным принципом планирования является экономичность, суть которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана бы­ли меньше эффекта, приносимого его выполнением.

Наконец, одним из принципов планирования является создание необходимых условий для выполнения плана.

Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом из них могут применяться также свои специфические при­нципы. Например, при планировании в цехе работы оборудования важную роль играет принцип узкого места, говорящий, что выпуск продукции можно определять, исходя из возможностей единицы обо­рудования, обладающей самой низкой производительностью. В то же время на уровне предприятия этот принцип обычно не применяется, зато едва ли не важнейшим специфическим принципом здесь являет­ся научность планирования.

Процесс планирования в организации осуществляет плановый, ко­митет, членами которого обычно состоят руководители подразделе­ний, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятель­ность плановых органов координируется первым лицом организации или его заместителями. В задачу плановых органов входит определе­ние того, какие подразделения будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей, в какой форме это будет происхо­дить, как обеспечиваться ресурсами. Все это формализуется в проек­те системы плановых показателей, направляемых для рассмотрения будущим исполнителям. Последние, ознакомившись с ними, вносят свои дополнения, исправления, замечания, которые рассматривают­ся в плановых органах и служат основой для создания рабочих пла­нов в сфере производственной деятельности, капитальных вложе­ний, прибыли и т.п.

В зависимости от степени централизации управления организа­цией процесс планирования может осуществляться тремя способами. Если централизация высока, плановые органы единолично принима­ют большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям; при среднем уровне цен­трализации плановые органы принимают только основополагающие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях; в децентрализованных организациях плановые органы определяют цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, которые уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плано­вые органы эти планы координируют, взаимоувязывают и сводят в общий план организации.

При этом в зависимости от экономических возможностей органи­зации могут использоваться три подхода к составлению планов. Если ее ресурсы ограничены и появление новых в будущем не предвидит­ся, то цели ставятся в первую очередь, исходя именно из них, и в дальнейшем не пересматриваются, даже если и появляются какие-то благоприятные возможности, ибо на их реализацию может просто не хватить средств. Такой удовлетворенческий подход используется преимущественно небольшими организациями, главная цель кото­рых - выживание.

Более богатые организации могут позволить себе изменять пла­ны, подстраиваясь под новые возможности, и привлекать для их ис­пользования дополнительные средства. Таким образом, составлен­ные однажды планы не обязательно остаются неизменными, а в зави­симости от ситуации могут корректироваться. Такой подход к плани­рованию получил название адаптационного.

Наконец, организации, располагающие значительными ресурса­ми, могут использовать оптимизационный подход к планированию.

Он предполагает, что планы исходят не из ресурсов, а из целей, по­этому если проект ожидает быть прибыльным, средств на него не жалеют.

4.Области выработки стратегии.

Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которо­му в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верх­нем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стра­тегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых уста­новок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии органи­зации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

· какой бизнес прекратить;

· какой бизнес продолжить;

· в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

· что организация делает и чего не делает;

· что более важно и что менее важно в осуществляемой организа­цией деятельности.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в облас­ти стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распре­деления продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себесто­имостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.