Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные час­то сопротивляются делегированию полномочий.

Многие руководители настолько загружены текущими дела­ми, что у них попросту нет времени для постановки задач подчи­ненным и контроля за их решением, но, даже если время есть, не все понимают важность этой проблемы и умеют правильно опреде­лить объект для делегирования. Некоторые руководители не ве­рят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудачи или просто не хотят расставаться с люби­мым делом, которому отдали многие годы. Наконец, есть руково­дители, которые боятся подчиненных и конфликтов с ними, а по­этому не рискуют предлагать им дополнительные обязанности.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия пол­номочий по таким причинам как нежелание самостоятельно рабо­тать вследствие нехватки знаний, некомпетентности в данном во­просе; отсутствие веры в себя и страх ответственности за ошибки; перегрузка другими обязанностями; нехватка информации, огра­ничивающая реальную возможность что-то сделать; формальный подход к делу со стороны руководителей, часто имеющий след­ствием так называемое фиктивное делегирование, то есть переда­чу подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.

Эффективность процесса делегирования полномочий во мно­гом определяется разумным сочетанием интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителя.

Интересы организации учитываются путем соблюдения сущес­твующих в ней традиций, принятых стандартов деятельности, ис­ключения возможности злоупотребления полученными полномо­чиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются гармоничным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.

Руководитель должен обеспечивать организационную сторону процесса делегирования полномочий, например, первоочередным предоставлением необходимых ресурсов, информации, своев­ременностью выдачи заданий, оказанием помощи в трудных ситу­ациях. В его обязанности также входит активизация исполните­лей и защита предоставленных им полномочий от любителей их нарушать.

2.Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействием менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержанием отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции.

Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

3.Сущность и принципы планирования.

Известный американский специалист в области планирования Расселл Акофф назвал его проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку.

Планирование - это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и разви­тие организации в будущем, уменьшить неопределенность. Обычно эти решения образуют сложную систему, в рамках которой влияют друг на друга, поэтому нуждаются во взаимной увязке, позволяющей обеспечить их оптимальное сочетание с точки зрения улучшения ко­нечного результата и наиболее полного использования потенциала организации и открывающихся перед ней возможностей. Решения, которые принято относить к плановым, могут быть связаны с поста­новкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и пере­распределением ресурсов, определением стандартов, в соответствии с которыми организация должна действовать в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широ­ком смысле. В узком - планированием является составление специ­альных документов - планов, определяющих конкретные шаги ор­ганизации в деле осуществления принятых решений.

Планом называется официальный документ, в котором отража­ются прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подраз­делениями; механизмы координации текущей деятельности и рас­пределения ресурсов; стратегии как случай чрезвычайных обстоя­тельств.

Существует три основных типа планов. Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных ха­рактеристик желаемого состояния объекта управления и его отдель­ных элементов в будущем. В рамках планов эти цели согласовывают­ся и определенным образом ранжируются по тому или иному при­нципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются там, где очень велика неопределенность будущего.

Во-вторых, планы для повторяющихся действии, предписываю­щие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуа­циях. В качестве примера таких планов можно привести графики движения транспорта, расписание киносеансов и пр. Обычно в них предусматриваются "окна", позволяющие обеспечить свободу манев­ра в случае возникновения непредвиденных ситуаций.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, составляе­мые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут су­ществовать в виде программы, бюджета поступления или распреде­ления ресурсов и пр.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов яв­ляются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одно­го месяца.

Планирование базируется на ряде принципов, то есть правил, ко­торые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основ­ным из них сегодня считается участие максимального числа сотруд­ников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Подобный подход обусловлен тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, поскольку они им ближе и понятнее, чем "спущенные сверху".