Содержание

Введение

Виды планирования

Выбор цели – первостепенная задача планирования

Роль информации в планировании

Внутренняя вторичная информация

Внешняя вторичная информация

Анализ информации и прогнозирование

Неформальные методы прогнозирования

Количественные методы прогнозирования

Качественные методы прогнозирования

Управление реализацией плана и контроль над его выполнением

Заключение

Библиография

Введение

Планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Пла­нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обес­печивает основу для управления членами организации.

Планирование представляет собой на­бор действий и решений, предпринятых руководством, кото­рые ведут к разработке специфических стратегий, предназна­ченных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс планирования является ин­струментом, помогающим в принятии управленческих реше­ний. Его задача обеспечить нововведения и изменения в ор­ганизации в достаточной степени.

Процесс планирования состоит из нескольких взаимосвязанных этапов. Задачи менеджера на каждом из этапов планирования связаны с получением ответов на следующие вопросы:

1. Где мы находимся в настоящее время? Оценка сильных и слабых сторон организации: финансы, человеческие ресурсы, маркетинг, производство, научные исследования и т.д.

2. Куда мы хотим двигаться? Формулировка целей с учетом возможностей и угроз.

3. Как мы собираемся сделать это? Разработка программы перехода от текущего состояния к планируемому, как в общих чертах, так и конкретно.

Особенностью процесса планирования является тот факт, что опи­са­ние или объ­яс­не­ние мно­гих эко­но­ми­че­ских яв­ле­ний пред­став­ля­ет со­бой про­цесс ре­ше­ния не­точ­ной за­да­чи, ба­зи­рую­щей­ся на субъ­ек­тив­ных оцен­ках. И дей­ст­ви­тель­но, ес­ли про­из­вод­ст­вен­ный про­цесс мож­но в из­вест­ном при­бли­же­нии опи­сать с по­мо­щью ма­те­ма­ти­че­ских фор­мул, вно­ся в них вре­мя от вре­ме­ни оп­ре­де­лен­ные кор­рек­ти­вы, то, на­при­мер, при пла­ни­ро­ва­нии хо­зяй­ст­вен­ной дея­тель­но­сти пред­при­ятия ма­те­ма­ти­че­ские ме­то­ды уже не да­ют тре­буе­мой точ­но­сти. На­при­мер, нель­зя (или, во вся­ком слу­чае, очень рис­ко­ван­но) про­счи­тать сбыт про­дук­ции да­же на бли­жай­ший период, опи­ра­ясь лишь на ма­те­ма­ти­че­ский ап­па­рат.

В этом, а так­же во мно­гих дру­гих слу­ча­ях, нет объ­ек­тив­но­го кри­те­рия, по­зво­ляю­ще­го сде­лать про­гноз на­деж­ным.

От­но­сить­ся к по­доб­но­го ро­да об­стоя­тель­ст­вам сле­ду­ет фи­ло­соф­ски, ведь ес­ли бы­ло бы воз­мож­но вла­деть всей опор­ной ин­фор­ма­ци­ей, эко­но­ми­ке не по­тре­бо­ва­лись бы ме­нед­же­ры в со­вре­мен­ном по­ни­ма­нии это­го сло­ва, да и спе­циа­ли­сты мно­же­ст­ва дру­гих про­фес­сий.

Так как на­ря­ду с объ­ек­тив­ны­ми дан­ны­ми при­хо­дит­ся ис­поль­зо­вать субъ­ек­тив­ную ин­фор­ма­цию, то воз­ни­ка­ет по­треб­ность в со­от­вет­ст­вую­щем ме­то­до­ло­ги­че­ском обес­пе­че­нии об­ра­бот­ки со­б­ран­ных дан­ных.

Та­ким об­ра­зом, по­треб­ность в ме­нед­же­рах, их зна­ние, опыт и ин­туи­ция тре­бу­ют­ся имен­но в тех на­прав­ле­ни­ях про­из­вод­ст­вен­ной и ком­мер­че­ской дея­тель­но­сти, ко­то­рые ме­нее все­го под­да­ют­ся фор­ма­ли­за­ции.

Виды планирования

Планирование можно условно разделить на два вида: краткосрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое).

Крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние мо­жет быть рас­счи­та­но на год, пол­го­да, ме­сяц, и так да­лее. Крат­ко­сроч­ный план на год вклю­ча­ет объ­ем про­из­вод­ст­ва, пла­ни­ро­ва­ние при­бы­ли и дру­гое. Крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние тес­но свя­зы­ва­ет пла­ны раз­лич­ных парт­не­ров и по­став­щи­ков, и по­это­му эти пла­ны мо­гут ли­бо со­гла­со­вы­вать­ся, ли­бо от­дель­ные мо­мен­ты пла­на яв­ля­ют­ся об­щи­ми для ком­па­нии — про­из­во­ди­те­ля и ее парт­не­ров.

Осо­бое зна­че­ние для пред­при­ятия име­ет крат­ко­сроч­ный фи­нан­со­вый план. Он по­зво­ля­ет ана­ли­зи­ро­вать и кон­тро­ли­ро­вать ли­к­вид­ность с уче­том всех ос­таль­ных пла­нов, а за­ло­жен­ные в нем ре­зер­вы да­ют ин­фор­ма­цию о не­об­хо­ди­мых ли­к­вид­ных сред­ст­вах.

Крат­ко­сроч­ное фи­нан­со­вое пла­ни­ро­ва­ние скла­ды­ва­ет­ся из сле­дую­щих пла­нов:

1. Оче­ред­но­го фи­нан­со­во­го пла­на

1.1. до­хо­ды с обо­ро­та

1.2. те­ку­щие рас­хо­ды (сы­рье, зар­пла­та)

1.3. вы­иг­рыш или по­те­ри от те­ку­щей дея­тель­но­сти

2. Фи­нан­со­во­го пла­на ней­траль­ной об­лас­ти дея­тель­но­сти пред­при­ятия

2.1. до­хо­ды (про­да­жа ста­ро­го обо­ру­до­ва­ния)

2.2. рас­хо­ды

2.3. вы­иг­ры­ши или по­те­ри от ней­траль­ной дея­тель­но­сти

3. Кре­дит­но­го пла­на

4. Пла­на ка­пи­таль­ных вло­же­ний

5. Пла­на по обес­пе­че­нию ли­к­вид­но­сти. Он ох­ва­ты­ва­ет вы­иг­ры­ши или по­те­ри пред­ше­ст­вую­щих пла­нов:

5.1. сум­ма вы­иг­ры­шей и по­терь

5.2. имею­щие­ся ли­к­вид­ные сред­ст­ва

5.3. ре­зерв ли­к­вид­ных средств

Кро­ме то­го, крат­ко­сроч­ный план вклю­ча­ет в се­бя:

- план то­ва­ро­обо­ро­та;

-план по сы­рью;

- про­из­вод­ст­вен­ный план;

- план по тру­ду;

- план дви­же­ния за­па­сов го­то­вой про­дук­ции;

-план по реа­ли­за­ции при­бы­ли;

-кре­дит­ный план;

-план ка­пи­та­ло­вло­же­ний и дру­гое.

Дол­го­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние, вклю­ча­ет сред­не­сроч­ное и крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние, ши­ро­ко при­ме­ня­ет­ся в ми­ро­вой прак­ти­ке.

Дол­го­сроч­ный план обыч­но ох­ва­ты­ва­ет трех­лет­ний или пя­ти­лет­ний пе­рио­ды. Он ско­рее но­сит опи­са­тель­ный ха­рак­тер и оп­ре­де­ля­ет об­щую стра­те­гию ком­па­нии, по­сколь­ку труд­но пре­ду­га­дать все воз­мож­ные рас­че­ты на та­кой дли­тель­ный срок. Дол­го­сроч­ный план вы­ра­ба­ты­ва­ет­ся ру­ко­во­дством ком­па­нии и со­дер­жит глав­ные стра­те­ги­че­ские це­ли пред­при­ятия на пер­спек­тиву.

Ос­нов­ными об­ъектами дол­го­сроч­но­го пла­ни­ро­ва­ния являются:

- ор­га­ни­за­ци­он­ная струк­ту­ра

- про­из­вод­ст­вен­ные мощ­но­сти

- ка­пи­таль­ные вло­же­ния

- по­треб­но­сти в фи­нан­со­вых сред­ст­вах

- ис­сле­до­ва­ния и раз­ра­бот­ки

- до­ля рын­ка и так да­лее.

Про­бле­ма вы­бо­ра ор­га­ни­за­ци­он­ной струк­ту­ры управ­ле­ния за­ни­ма­ет осо­бое ме­сто. Струк­ту­ра управ­ле­ния мо­жет зна­чи­тель­но от­ли­чать­ся в раз­ных ком­па­ни­ях. Вы­де­ля­ют­ся, глав­ным об­ра­зом, две струк­тур­ные сис­те­мы управ­ле­ния: цен­тра­ли­зо­ван­ная и де­цен­тра­ли­зо­ван­ная. При цен­тра­ли­зо­ван­ной сис­те­ме управ­ле­ния все управ­ляю­щее по служ­бам све­де­ны вме­сте и под­чи­не­ны ви­це-пре­зи­ден­ту по управ­ле­нию. По­доб­ная сис­те­ма пред­став­ля­ет пол­но­стью ин­тег­ри­ро­ван­ную и функ­цио­наль­ную ор­га­ни­за­цию. Де­цен­тра­ли­зо­ван­ная сис­те­ма управ­ле­ния пред­став­ля­ет управ­ляю­щим раз­лич­ных под­раз­де­ле­ний осу­ще­ст­в­лять все функ­ции, от­но­ся­щие­ся к их дея­тель­но­сти. При этом управ­ляю­щий ка­ж­до­го под­раз­де­ле­ния не­сет от­вет­ст­вен­ность за функ­цио­ни­ро­ва­ние сво­его уча­ст­ка пе­ред ви­це-пре­зи­ден­том в дан­ной сфе­ре.