Для успешного функционирования любой социальной группы необходимо распределение ролей. Помимо смысловой нагрузки роли имеют и функциональное назначение. Так, участники "ко­манды" с целевыми ролями отбирают групповые задачи и выпол­няют их. От участников с поддерживающими ролями ожидается поведение, направленное на поддержание и активизацию жизне­деятельности группы. В функции членов "команды" с целевыми ролями обычно входят инициирование идей, новая постановка про­блем, поиск информации, проработка и прогнозирование, коор­динирование и обобщение идей, соображений, мнений. Члены "ко­манды" с поддерживающими ролями устанавливают критерии ра­боты, оценивают решение, разрабатывают содержательные и процедурные мероприятия, оценивают вклад каждого члена груп­пы, выражают отношение, формируют мнение группы, исполня­ют установки группы, согласуют мнения и эмоции членов группы.

В традиционном социальном менеджменте распространено мне­ние, что появление неформальных групп является результатом упу­щения руководителя или неэффективных методов управления. Дей­ствительно, неформальные социальные взаимодействия оказыва­ют серьезное влияние на деятельность формальных организаций, они могут значительно улучшить (или ухудшить) их функциониро­вание. В инновационной деятельности в научных и проектных коллек­тивах вследствие психологических особенностей индивидов, нео­пределенности неформальных статусов и сложности достижения единомыслия функционирование неформальных групп имеет осо­бенно большое значение. Сложный процесс генерирования идей, "мозговой штурм", дискуссии и конфликты, нестандартность мыш­ления создают особые условия деятельности научных подразделе­ний. Совершенно ясно, что ни психология личности, ни категория мотива сама по себе не могут сполна отразить всего своеобразия психологических аспектов общения людей как социальных инди­видов в процессе инновационной деятельности.

В инновационных процессах достижение ре­зультата возможно лишь в условиях непредсказуемости и неравно­весного состояния. При традиционной деятельности социальные процессы достаточно инерционны. Новаторская деятельность в прин­ципе основана на разрушении старой парадигмы, где отсутствуют компенсаторные механизмы. Внедрение нового невозможно без дез­организации старого и моделирования новых социальных и орга­низационных основ.

С точки зрения социально-психологических концепций иннова­ции основаны на спонтанных стрессовых состояниях и ситуациях, возникающих объективно и внезапно. Незнакомая ситуация может вызвать различные реакции, в том чис­ле паники, повышенной напряженности. Панике предшествует со­стояние кратковременной неподвижности. Первая реакция на ин­новацию у большинства людей — непонимание и неприятие. Затем следует стадия постепенной адаптации основной части группы к новой идее. Возможны действия активного неприятия, сопротивле­ния и процессы диссоциации. В целях самосохранения прежней си­стемы возможно появление негативных психологических и соци­альных реакций, разворачивающихся на фоне стрессов и конфлик­тов. Именно в этой ситуации следует максимально использовать приемы и методы социальной адаптации. Необходимо появление новой цели у группы как социальной системы; система должна претерпеть определенные изменения параметров состояния и пройти новую ступень дифференциации с последующей адаптацией и ста­билизацией.

На следующей стадии происходит стабилизация социальных процессов с учетом появившейся структуры: может измениться "ядро проектной команды", выдвинуться новый неформальный лидер, межличностные отношения могут приобрести новый харак­тер. Происходит перераспределение ролей, из нестабильного, неравновесного состояния система переходит в состояние равнове­сия, или "гомеостаза", с внешней средой. Идет процесс акцепти­рования и реализации нововведений.

С таких позиций вся инновационная деятельность представляет­ся многокритериальным неравновесным процессом в условиях нео­пределенности как внешней, так и внутренней среды. Подвижность и многостадийность характеризуют динамику социальной группы. Среди множества критериев развития такой системы основными выступают творчество, совместное действие и созидание.

Традиционный менеджмент исходит из идеи вредоносности инакомыслия и конфликтов. Разрабатывались соответствующие нор­мы, должностные инструкции и правила, которые были рассчитаны если и не на предотвращение конфликтов, то хотя бы на их быстрейшее устранение. Теория и практика менеджмента 1980-х годов хотя и допускала возможность возникновения конфликтов, но считала их следствием противоречий интересов индивида и кол­лектива либо группы и высшего руководства. Бесконфликтность счи­талась приверженцами теории "человеческих отношений" и "орга­низационного развития" залогом рациональной организации труда.

Безусловно, часть конфликтов сводится к межличностным и межгрупповым. Но во многих отношениях конфликт по существу превращается в научное состязание, в дополнительный источник информации и альтернативных подходов к развитию инновацион­ной деятельности. Конфликт может проистекать из объективных условий как внешней, так и внутренней социально-экономической и технологической среды. В современное понимание конфликта вхо­дит не только исследование многочисленных источников его воз­никновения, развития и разрешения конфликтных ситуаций, но и изучение функциональных последствий конфликта, в том числе с позиций социальной дистанции.

Источником конфликтов в инновационной деятельности могут служить не только межличностные и межгрупповые конфликтогенные ситуации, но и несовершенство научных и организационных структур, противоречивость целей технологического и экономиче­ского развития. Конфликт может быть основан на различных пред­ставлениях, интересах и ценностях. Особенно часто возникают кон­фликты при отсутствии единоначалия, преобладании горизонталь­ных структур, при матричных и функциональных типах организаций. Во многих ситуациях конфликты не только выполняют диагности­ческую функцию, но и являются единственным путем достижения поставленных целей.

Наиболее плодотворными являются структурные методы управ­ления конфликтными ситуациями. Установление общезначимых целей и ценностей нивелирует причины конфликта, способствует объединению ранее враждовавших сторон, групп и индивидов для реализации высших принципов деятельности. Управление структу­рой системы вознаграждений способствует лучшему координиро­ванию усилий персонала и реализации поставленных целей. Все эти методы управления конфликтами имеют структурно-организаци­онную основу.

По результатам многих исследований следует сделать вывод, что оптимальное количество членов группы — от 5 до 11 человек. Про­ектная группа, состоящая менее чем из 5 человек, характеризуется сравнительно низкой управляемостью из-за недостаточной ясности, как ее социального статуса, так и функциональных ролей ее членов. Распределение ролевых функций в малой группе может иметь спонтанный характер и не соответствовать профессиональным тре­бованиям.