Руководитель, заинтересованный в высоком уровне реализации нововведений, обязательно должен выявить творческие способно­сти и достижения персонала. Оценивая качества имеющегося пер­сонала, менеджер соединяет типовые количественные методики с такими качественными критериями, как публикации, патенты, творческие качества конкретной личности.

Задачи по отбору персонала еще сложнее. Так как имеющаяся информация о работнике относится к прошлым достижениям кан­дидатов в инновационное подразделение, то по ней чрезвычайно сложно судить о соответствии кандидата будущим задачам. Поэтому на этапе отбора персонала для решения нетрадиционных проблем, выдвижения идей и их реализации необходимо пользоваться систе­мой тестов, конкурсным отбором и т.д. Для этого руководителю научного коллектива необходимо определить понятия и критерии профессиональной успешности и применять в практике подбора персонала методику оценки профессионально значимых свойств, их динамику, а также учитывать принципы формирования профес­сиональных умений и навыков в обучении и переориентации пер­сонала.

Особая значимость фактора профессиональной успешности предъявляет высокие требования к личности, участвующей в инно­вационной деятельности. Вследствие этого необходимо рассмотреть как индивидуально-психологические свойства, так и профессио­нальные навыки кандидата. Были предложены такие конкретные параметры изучения личности, как широта связей личности с ми­ром, их общая структура, степень иерархичности и соподчиненности, способности и характер индивида. Все эти исследования легли в основу теории личности и ее свойств. Наиболее важными являют­ся профессионально значимые свойства участвующего в инноваци­онной деятельности, их динамика, а также скорость формирова­ния профессиональных навыков.

Технико-организационная сторона социального управления со­стоит из разработки критериев успеха, выбора необходимых техно­логий и процедур оперативного управления. Важнейшим условием успеха нововведения считается процедура формирования проект­ной "команды" и социальное управление. Подбор "команды", или "проектной группы", основан на неформальных социально-психо­логических подходах. Здесь важно все: проблемы коммуникации и лидерства; мотивации персонала и гибкое реагирование; управле­ние поведением людей и разрешение неожиданных проблем и кон­фликтных ситуаций. Задача подбора "проектных групп" ложится, как правило, на руководителя проекта. В его задачу входит подбор специалистов по профессиональным и социально-психологическим качествам.

Проектная "команда" формируется на полупостоянной основе, где важной составляющей является постоянное "ядро", специалис­ты, работающие только над данной проблемой, и дополнительный технический персонал, который может временно прикрепляться к "команде". Широко практикуется также маневр ресурсами, лабора­торным и опытным оборудованием, которое передается "команде" для работы над данным проектом, оно может сдаваться в аренду, временно предоставляться из централизованных фондов. Естествен­но, что функции "ядра" персонала, его руководителя, временного коллектива и технических специалистов значительно различаются. Наиболее важными принципами функционирования такой "коман­ды" являются единство цели, профессиональная и человеческая со­лидарность, уверенность в необходимости и полезности своей дея­тельности вне зависимости от результатов. На основе таких принци­пов возможно дальнейшее межличностное общение, поддержание благоприятного морального климата и, конечно, творчество нова­торов.

Многоплановость задач, возникающих в процессе инновацион­ной деятельности, предполагает включение в нее различных кате­горий работников, которых можно разделить на три группы. Первая группа — это высококвалифицированные ученые-новаторы, способные проявлять творческую инициативу, выдвигать оригиналь­ные идеи и активно участвовать в процессе нововведений. Вторую группу специалистов составляют новаторы-менеджеры, способные управлять нововведениями как процессом, обеспечивать продви­жение новшества от идеи до конкретного коммерческого результа­та. Именно они должны принимать решения в условиях неопреде­ленности, идти на финансовый и предпринимательский риск, уметь преодолевать организационные и психологические трудности в уп­равлении инновационной деятельностью.

Если новатор-ученый и новатор—руководитель проекта образу­ют "ядро" квалифицированного персонала, то на периферии рас­положены работники третьей, наиболее многочисленной группы, ответственные за конкретную реализацию новшества. Такая "пери­ферия" является необходимым компонентом инновационной дея­тельности. Именно от нее зависит общая результативность проек­тов. Эту группу квалифицированных работников, обеспечивающих так называемую систему поддержки, часто называют "научным при­вратником" либо "рыночными привратниками". Именно эти работ­ники обеспечивают инновационный процесс оперативной инфор­мацией, анализируют состояние внешней среды и внутренних воз­можностей, осуществляют практическую деятельность по реализации инноваций.

Высшее руководство должно понимать, что в проектной "ко­манде" нельзя применять детальный, постадийный и сплошной кон­троль за действиями персонала. Членов такой "команды" можно перемещать на другую работу только в исключительных обстоятель­ствах. Не менее важной с социально-психологической точки зре­ния является и позиция руководителя проекта. Право распределять ресурсы, управлять ими, ставить конкретные сроки является од­ним из решающих условий личной власти руководителя. Если выс­шее руководство или персонал подрывают позиции управляющего проектом, то исчезает целесообразность существования такой "ко­манды".

Именно поэтому в новаторских фирмах, венчурных подразделе­ниях, внедренческих организациях авторитарный стиль руковод­ства просто невозможен. Надо понять, что статус членов проект­ной группы определяется другими факторами. В отличие от тради­ционных подразделений полезность того или иного работника здесь определяется другими критериями. Так, если социальный статус личности в традиционной структуре определяется старшинством в должностной иерархии, высоким доходом, образованием, инфор­мированностью и опытом, то в исследовательской группе статус работника зависит от ценности выдвигаемых им идей, его творче­ских способностей, гибкости мышления, готовности к риску. То же самое можно сказать и о руководителе проекта. Будучи по статусу ниже по сравнению с высшим руководством, он может лучше знать конкретную обстановку, выдвигать более конструктивные идеи, применять более удачные методы для быстрейшей реализации про­екта.

Эффективное функционирование и высокая результативность за­висят от социального взаимодействия членов группы. Отличительны­ми признаками социальной группы считают характерный набор целей и социальных норм, регулирующих взаимодействие и роле­вую структуру группы. Социальные группы различаются по типу входящих в них индивидов, по внутренней структуре, по уровню сплоченности и степени социального взаимодействия. Для проект­ной группы эти признаки играют важнейшую роль из-за сложности и недостаточной определенности производственных задач и из-за неординарных свойств ее участников.