¨ получение от клиента интересующей информации по заранее составленному перечню вопросов.

Естественно, что даже после первых встреч-знакомств потенциальный клиент и менеджер банка представляют дальнейшее развитие взаимоотношений по-разному. Индивидуальное коммерческое предложение, подготовленное для потенциального клиента, позволяет учитывать особенности сложившихся взаимоотношений между клиентом и обслуживающим его банком, а также сблизить интересы клиента и банка, предлагающего новый уровень обслуживания. Следует признать, что процесс переговоров с потенциальным клиентом может длиться очень долго (особенно это касается крупных предприятий). Ошибочно думать, что после нескольких деловых встреч и подготовленных коммерческих предложений клиент примет решение о сотрудничестве с банком.

Руководство по формированию коммерческого предложения.

Формирование коммерческого предложения включает три этапа.

Первый этап – сбор информации о клиенте, показателях его деятельности, его потребностях, проблемах, практике обслуживания в других банках.

Второй этап – составление индивидуального предложения для клиента, включающее либо комплекс банковских продуктов, либо отдельную услугу, и их тарифы. В результате составляется первый вариант коммерческого предложения, который направляется клиенту или вручается на переговорах.

Третий этап – обсуждение деталей коммерческого предложения в процессе переговоров с клиентом и формирование окончательного варианта предложения.

Этап 1. Сбор общей информации о клиенте.

Задача первого этапа – собрать банк данных о клиенте с целью выбора наиболее эффективных методов воздействия.

Для разработки коммерческого предложения существующему или потенциальному клиенту менеджер осуществляет предварительный сбор информации. Источником информации является единая маркетинговая база данных банка, формируемая по клиентам, а также информационно-аналитический материал, подготовленный для встречи.

Следует отметить, что сбор информации для формирования базы данных по клиентам – достаточно сложный и трудоемкий процесс. Для этого в банке создается система сбора, обработки, анализа, хранения, пополнения и использования информации. Как правило, первоначальный этап формирования базы длится в течение нескольких лет. В этот период осуществляется сбор информации из учредительных документов клиентов, имеющих счета в банке и только их открывающих; из операционного дня банка; их справочной системы; данных комитета государственной статистики; первичной информации, поступающей от клиентов во время маркетинговых исследований либо деловых встреч; информации от контрагентов клиентов.

Этап 2. Обработка аналитической информации.

На этом этапе менеджер осуществляет:

¨ подбор индивидуального комплекса продуктов и услуг;

¨ оценку прогнозной прибыльности клиента;

¨ оценку возможности применения скидок и индивидуальных расценок.

2.1 Подбор индивидуального комплекса продуктов и услуг для клиента происходит на основании анализа информации, полученной на первом этапе.

Следует понимать, что нет необходимости включать в готовящийся документ абсолютно все услуги. Важно представит именно те из них, которые действительно интересны клиенту, сделав акцент на конкурентных преимуществах и ценностях данных банковских продуктов для развития бизнеса клиента.

Для того чтобы знать, какие банковские продукты или услуги важны для клиента и необходимы ему, менеджер должен иметь информацию о профиле клиента, о его деятельности. Если информации недостаточно, то перед встречей с клиентом менеджер заранее составляет вопросы, на которые обязательно нужно получить ответы в ходе встречи. Безусловно, формулировка вопросов должна носить индивидуальный характер для каждого клиента и соответствовать правилам построения вопросов, этике делового общения. Вся полученная от клиента информация заносится в базу данных.

2.2 Оценка текущей и прогнозной прибыльности клиента рассчитывается на втором этапе для того, чтобы определить совокупную прибыльность клиента и установить на этой основе индивидуальные расценки на банковские услуги.

При этом используются планируемые обороты и остатки по счетам клиента, базовые прейскуранты цен на услуги. Рассчитывается и фиксируется прибыльность клиента с учетом тарифов банка-конкурента.

2.3 Оценка возможности применения индивидуального режима обслуживания клиента.

Оценка применения индивидуальных тарифов зависит от совокупной прибыльности клиента для банка. Клиент признается важным для банка и для него предусматривается индивидуальный вариант обслуживания, если выдерживается необходимы уровень прибыльности по всему комплексу услуг, предоставленных данному клиенту, который позволяет компенсировать недополучение доходов по одному продукту высокой доходностью других.

Если рассчитывается прибыльность потенциального клиента, то следует учесть тарифы банков-конкурентов, оказывающих услуги клиенту в настоящее время.

При разработке комплекса индивидуальных тарифов менеджер должен оперировать следующими показателями:

¨ тарифы банка-конкурента;

¨ базовый прейскурант;

¨ прогнозная прибыльность клиента для банка;

¨ индивидуальные тарифы на услуги «Х».

Ниже приводится алгоритм определения индивидуальных тарифов:

1. Происходит сравнение базового Прейскуранта цен с тарифами банка, обслуживающего клиента в настоящее время. Если по сумме затрат со стороны клиента он выигрывает у банка-конкурента, то «Х» – цены базового Прейскуранта.

2. Если клиент настаивает на тарифах, не превышающих текущие тарифы его обслуживания в банке-конкуренте, целесообразно оценить прибыльность данного клиента для банка на основе планируемых оборотов, остатков по счетам и цен банка-конкурента. В случае получения положительного результата менеджер может предложить тарифы конкурента. При отрицательном значении клиент не окупит затраты банка на его обслуживание. Нужно иметь в виду, что в случае заключения договоров на обслуживание по ставкам банка-конкурента менеджер должен в будущем приложить усилия к тому, чтобы клиент был прибыльным для банка.

3. Если клиент хочет снизить расходы за услуги банка по сравнению с текущими в банке-конкуренте, то в этом случае менеджером анализируется регламент скидок по различным продуктам. Находится интервал скидок, соответствующий показателям (оборотам по счетам) клиента. Осуществляется поиск оптимального значения в этом интервале. Для этого рассчитываются два показателя прибыльности клиента с учетом тарифов нижней и верхней границ интервала льгот. Менеджером определяется уровень прибыли по данному клиенту, находящийся в интервале между полученными двумя показателями прибыльности. Затем осуществляется подбор конкретных тарифов на услуги в рамках соответствующего интервала скидок.

Для этого в банке должна быть разработана гибкая система тарифов по всем видам услуг, например на расчетно-кассовые услуги – в зависимости от объемов операций, за размещение временно свободных средств клиентов как в векселя, так и в депозиты – в зависимости от сроков и сумм привлечения; а также тарифы для вновь привлекаемых клиентов, система стимулирования клиента за привлечение в банк своих дочерних структур и контрагентов.