1. Услуги, которые производят эти организации, часто неосяза­емы и трудно определимы.

2. Влияние «потребителей» может быть очень слабым.

3. Обязательства членов организации по своей основной работе могут ослабить их верность общественной организации.

4. Поставщики ресурсов могут вторгаться во внутреннюю дея­тельность и управление.

5. Ограничения в использовании поощрений и наказаний, вы­текающие из пунктов 1, 3, 4 и из усиленного регулирования прави­тельством и другими органами.

6. Сильные лидеры (если они существуют в организации) могут быть единственным средством для решения конфликтов и преодоле­ния ограничений.

Возможно, из-за этих различий стратегическое планирование в этих организациях не занимает ведущего положения. Недавно проведенное исследование установило, что эти организации имеют тенденцию руко­водствоваться краткосрочными планами, нежели долгосрочной страте­гией. В результате другого изучения этой проблемы было сделано за­ключение, что некоторые из этих организаций не имеют стратегии вообще. Они в своей деятельности руководствуются краткосрочными бю­джетными циклами и личными целями своих руководителей, почти не реагируя на изменяющиеся условия внешней среды и другие факторы. Тем не менее, в отдельных организациях существуют специфи­ческие формы стратегического планирования. Такие факторы, как со­кращение фондов, присутствие деловых людей в совете попечителей и требования отчетности, могут создавать импульс к стратегическо­му планированию. На основе вышеизложенного сформулированы практические рекомендации менеджерам. /9,14/

1. Менеджеры должны убедиться, что процесс стратегического планирования в их организации включает шесть основных видов де­ятельности: постановку общих целей, проведение анализа внешней среды, анализ ресурсов, выработку и оценку альтернативных страте­гий и выбор одной из них, внедрение выработанной стратегии и экс­пертный стратегический контроль.

2. Важно обозначить ту функциональную единицу, для которой раз­рабатывается стратегия. Наиболее важная единица — это конкретное подразделение, хотя это может быть и целая корпорация, отделение, основная производственная линия, сфера на рынке или любая другая организационная группа. Если не уделяется достаточного внимания оп­ределению единицы планирования, оно может стать жертвой непони­мания, нехватки или отсутствия перспектив или недостатка авторитета.

3. Менеджеры должны ознакомить всех с терминологией страте­гического планирования, чтобы каждый использовал такие слова как «цели», «приемлемый», «стратегия» по назначению. Кроме этого, необходимо поставить в известность о концептуальных методах, исполь­зуемых для создания и оценки альтернативных стратегий.

4. Полная поддержка высшего руководства и его вовлечение в про­цесс стратегического планирования очень важна для его успеха. Коман­да менеджеров, занимающихся стратегическим планированием, долж­на включать специалистов не только в сфере планирования, но и в сфере производства, финансов, маркетинга, а также оперативного управления.

5. Помните, что персонал планового отдела не разрабатывает стратегические планы. Они лишь помогают менеджерам в процессе планирования. В средних и мелких организациях высшее руководст­во часто направляет процесс стратегического планирования, соеди­няя свои усилия с усилиями других менеджеров. Уровень детализации и формализации может быть различен, но процесс планирования ана­логичен во всех фирмах, независимо от их размера.

6. Специалисты по финансам, маркетингу должны принимать активное участие в процессе планирования, чтобы план отражал их вклад, и они имели ясное понимание роли, которую сыг­рают их функции во внедрении стратегических решений, которые бы­ли приняты.

Таким образом, стратегическое планирование может быть задействовано в любых отраслях человеческого знания. Планировать стратегически значит научиться думать, решать и управлять стратегически. Этот процесс не может быть грандиозным и дорогим, технологически и методологически изощренным.

Поэтому, он может быть с успехом использован в сфере управления, т.е. в государственном секторе. Как может быть задействован механизм стратегического планирования в госупралении мы рассмотрим во втором разделе. /18,24/

2. Анализ стратегического планирования в государственном секторе.

Американский ученый Майкл Москоу первый применил стратегическое планирование по отношению к государственному сектору. В своей монографии "Стратегическое планирование в бизнесе и управлении" (1978 г.), он утверждал, что корпоративная модель стратегического планирования вполне применима и в административном управлении. С того времени стратегическое планирование широко используется во многих органах власти, от малых муниципалитетов до федерального правительства /16/.

Для работы этого процесса в государственном секторе необходимо рационально использовать те же фундаментальные составляющие успеха любого организационного процесса: способность объективно оценивать современную ситуацию и предсказывать будущие возможности или негативные последствия от своих действий, способность рассматривать альтернативные варианты и принимать оптимальные решения по выбору приоритетов, также способность организовывать и применять доступные ресурсы для обеспечения реализации выбранных приоритетов.

Но, чтобы осуществить стратегическое планирование в рамках даже государственного управления необходимо иметь "твердую почву" под ногами. Я имею ввиду определенную структуру или подразделение, осуществляющую деятельность по разработке, реализации как федеральных, так и областных стратегических планов.

В это эпохальное десятилетие государственные структуры всех ветвей власти в Российской Федерации столкнулись с проблемами, вызванными новыми реалиями жизни. Одной из них, разумеется, является рыночная экономика со всеми ее различными направлениями. Государственное управление в этих условиях резко отличалось от командно-административной системы управления советским государством. Новые веяния принесли в государственный сектор новый образ мышления, совершенно отличные от предыдущих пути осуществления управления в различных сферах жизнедеятельности общества. Создание новых государственных структур со штатом высоко квалифицированных специалистов, способных активно работать в совершенно "другой атмосфере", стало делом чести для субъектов федерации.

2.1. Стратегическое планирование в Вологодской области: отдел стратегического планирования департамента экономики администрации области, его задачи и функции, инструментарий

В Вологодской области уже в течение 2,5 лет в структуре исполнительной власти субъекта федерации, т.е. администрации Вологодской области, активно работает департамент экономики. Созданию департамента в составе исполнительного органа предшествовала долгая и кропотливая работа. В департамент экономики администрации Вологодской области вошли как уже функционирующие, так и совершенно новые структурные подразделения. Кроме этого, штат департамента экономики пополнялся опытными квалифицированными специалистами из числа работающих в составе администрации комитетов и отделов, а также состав отделов департамента дополнялся молодыми кадрами из числа студентов, закончивших высшие учебные заведения. Хотелось бы добавить, что молодые специалисты, закончившие недавно вузы, обладали знаниями и навыками по современным экономическим дисциплинам, которые широко используются в мировой управленческой практике как государственными, так и деловыми организациями. Знания по вопросам маркетинга, стратегического планирования и прогнозирования, статистического анализа и т.п., нашли в полной мере свое применение в работе департамента экономики.