Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1.Выбор миссии и формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

2.Разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).

Согласно суждениям У.Кинга и Д.МакКлеланда, Стратегическое планирование — процесс формулировки стра­тегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого ее подразделения). Стратегическое планирование наделяет множеством преиму­ществ компании, которые его применяют. Во-первых, оно дает чис­то финансовую выгоду, а, во-вторых, повышает престиж и имидж ком­пании. Наряду с финансовыми преимуществами стратегическое плани­рование обеспечивает нематериальную выгоду и здесь следует назвать пять основных направлений:

1. Стратегическое планирование способствует предупреждению конфликтов в коллективе.

2. Решение, принятое группой, имеет больше шансов на выжи­вание, поскольку учитывает ряд альтернатив. Поиск приемлемых вариантов и конечный выбор стратегии является фактически самым оптимальным, поскольку учитывает экспертные оценки специалистов, принимавших непосредственное участие в выработке данной стратегии.

3. Мотивация служащих возрастает в связи с их привлечением к разработке стратегического плана. Любой подчиненный с большим пониманием отнесется к распоряжениям руководителя, если будет знать их подоплеку или причины, а принимая непосредственное участие в формировании производственных заданий, он получает доступ к информации о том, откуда истекает то или иное распоряжение.

4. Проблемы и несоответствия в координации действий между отдельными индивидуумами и группой сокращаются в результате при­менения системы участия. Стратегический план четко определяет от­ветственность каждого.

5. Сокращается противодействие вносимым изменениям. Одна из самых важных задач стратегического планирования за­ключается в сокращении неуверенности в последствиях принятия тех или иных решений./20,21/

1.4. Процесс стратегического планирования, его этапы

Стратегическое планирование не является мерой единовремен­ной. Его нельзя применять однажды и навсегда. На самом деле мене­джеру часто приходится изменять, дополнять и совершенствовать ос­новные стратегические концепции. Это бывает в следующих случаях:

1. Когда назревает необходимость изменить направление усилий фирмы.

2. Когда необходимо подхлестнуть рост прибылей.

3. Когда нужно усовершенствовать систему обработки инфор­мации и принятия решений.

4. В случае, когда отмечается , что ресурсы расходуются на развитие неперспективных направлений деятельности.

5. Если появляется потребность в усовершенствовании внутрен­ней координации между ступенями иерархии.

6. Если деятельность стала выходить из-под кон­троля руководителя.

Отправная точка для стратегического планирования — это пере­смотр целей, ценностей и миссии организации. Эти три фундаментальные концепции определяют «игровое по­ле» для стратегической деятельности менеджера. Менеджеры высше­го уровня дают толчок к формулировке стратегии путем анализа их нынешней задачи (миссии), а также путем обсуждения вопроса, слу­жит ли этой миссии та деятельность, которую они осуществляют. Затем высшее руководство в редких случаях, если оно необхо­димо, «подправляют» миссию и осведомляют о ней всю организацию (а также о целях и ценностях) для того, чтобы нацелить менеджеров более низкого уровня. Когда же миссия определена, очевиден следу­ющий вопрос: «Как она взаимодействует с нынешним и завтрашним внешним окружением?» Ниже речь пойдет о том, как проводить ана­лиз окружающей среды для ответа на этот вопрос. Основной аспект процесса стратегии — это анализ окружающей (внешней) среды. Анализ внешней среды — это систематическая оцен­ка информации о внешнем окружении фирмы во время процесса стра­тегического планирования, направленная на обнаружение как стра­тегических возможностей для организации, так и угроз, проблем и других возможных препятствий. (Рис. 2) /18,20/

Такой анализ используется менеджерами как для обоснования, так и для оценки выбора той или иной стратегии. Он также используется для утверждения и переоценки ключевых па­раметров успеха на рынке. Следующие примеры иллюстрируют роль анализа внешней среды. Внешняя среда организации играет основную роль при формули­ровании стратегии, которая фактически является крупномасштабным планом взаимодействия компании с внешней средой. Менеджеры с большим опытом всегда изучают и анализируют внешнюю среду, и информация, которую они получают в процессе этого, становится решающей в процессе стратегического планирования. Для того, чтобы сформулировать эффективную стратегию, не­обходимо узнать, что происходит в промышленности, правительстве и обществе в целом. При формулировке производственной стратегии необходимо тщательно следить за информацией о конкретной отрас­ли: о потребителях, поставщиках, потенциаль­ных и существующих конкурентах, для того, чтобы выбрать оптималь­ную стратегию.

О

Рис.2. Процесс стратегического планирования.

Менеджеры получают информацию из четырех источников:

· внешние личные контакты,

· внешние неличные источники,

· внутрен­ние персональные контакты и неличные источники внутри органи­зации.

Исследования показывают, что люди, принимающие страте­гические решения, используют личные контакты гораздо чаще, чем неличные источники. Менеджерам, вовлеченным в процесс стратегического планиро­вания необходимо тщательно обрисовывают для себя ресурсы ком­пании и ее опыт и на этой основе уяснить профиль компании.

Профиль организации отражает количество и качество основных ре­сурсов компании, а также опыта и знаний се руководства в трех широ­ких областях: финансовой, технологической и еще одной области, ко­торая включает в себя степень организованности, человеческий фактор и др. Менеджеры изучают профиль компании, чтобы определить и уви­деть сильные и слабые стороны своей организации. Для этого они от­вечают на вопрос: "Каковы наши возможности?". Затем задают еще два дополнительных вопроса: "Каковы наши возможности в сравне­нии с возможностями реальных и потенциальных конкурентов? И как эти возможности позволят нам заниматься тем, чем мы хотим зани­маться?".

Следующая фа­за принятия решений в процессе стратегического планирования: ана­лиз альтернатив и выбор стратегии. Эта фаза является «сердцем» процесса стратегического плани­рования. Для удобства усвоения мы разобьем стратегический анализ на четыре шага. В действительности же менеджеры осуществляют каж­дый шаг по нескольку раз, когда из множества альтернатив они пы­таются выбрать оптимальную стратегию. Первый шаг на этом пути —SWOT-анализ. SWOT —это сочетание первых букв слов strengthness (сильные стороны), weakness (слабые стороны), оррortunity (возможность), threat (угроза). На этом этапе процесса стратегического планирования мене­джеры сопоставляют результаты анализа внешней среды с профилем компании, чтобы увидеть, какие у фирмы существуют сильные и сла­бые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угро­зы их бизнесу.