лет и только 25% просуществовали более 10 лет. Так, что банкротство дело обычное в рыночной среде.

Фаза 2. Сильный лидер обязательно вытянет фирму из кризиса. Он или она обязательно определят приоритеты, обеспечивающие продвижение фирмы вперед. Идеи, которые продвигали фирму на первом этапе, нуждаются в большей формализации. Уже требуется подбор «ключей» под специфические роли в фирме. Успех этой стадии роста зависит от того, что движет всем коллективом фирмы в целом.

Если фирма растет и зреет, формирование в ней направления так называемого «топ-менеджмента» становится контрпродуктивным. Всё большее число менеджеров желают сказать своё слово в стратегии развития. Это приводит к практически неуправляемому кризису автономии.

Фаза 3. Разрешение кризиса автономии состоит в передаче большинства полномочий большему числу людей в фирме. Неприятности заключены в том, что большинство основателей держится за множество направлений работ в своих фирмах. Большинство из них уверены, что лучше них эту работу никто не сделает.

Две проблемы имеются на этой стадии. Первая заключается в следующем: часть ранее принятых менеджеров оказывается со временем неспособной к решению новых задач и ответственности. С целью разрешения этой проблемы попробуем детализировать модель Грейнера: в таблице 3 показаны дифференциация бизнес-структур, систем, стилей/людей и реакцию на силы и угрозы на каждой стадии роста малой фирмы и превращение ее в достаточно солидную компанию.

Таблица 3

Стадии роста фирмы

Вторая проблема – это осознание того, что любое решение создает новые проблемы. Например, делегирование полномочий создает сильное чувство причастности к руководству над контролем проблем.

В результате необходимо помнить, что эволюция и рост в бизнесе не являются автоматическими.

Фаза 4. В течение этой фазы кризис жесткого контроля преодолевается путем оптимального сочетания «лекарств» двух других фаз делегирование и выбор направления развития. Решение заключается в продолжении производить делегирование, но по системному пути. Ответственность в первое время становится притчей во языцех. В этот момент фирма начинает заниматься в некотором роде стратегическим планированием, комбинируя и применяя другие методы. Определенная политика и системность приводит к регулированию взаимодействия менеджеров всех уровней. Взаимодействия становятся жизненно необходимыми, и корпоративная культура принимает свои формы. Рост в этой фазе обычно заканчивается «финишной лентой», когда нагромождение правил и регламентирующих инструкций связывает получение результата в процессе реализации возможностей. Бюрократические правила подавляют инициативу и дальнейшее развитие. Кризис может быть продолжен (или обойден) путем внедрения организационных инноваций, небюрократических процедур планирования, структурной реорганизации.

И еще одно отступление. Когда один из авторов этих строк стал начальником цеха на большом машиностроительном заводе, то другой, уже со стажем, начальник цеха его предупредил, что в этой должности целесообразным может быть пребывание в течение трех лет, не больше, - к тебе привыкают, тебя уже научились обходить, да и сам ты уже выдал больше, чем по жизни можешь.

Фаза 5. Путь в обход «финишной ленты» состоит во внедрении на фирме новых форм сотрудничества и организации: создание целеориентированных команд, интегрированных информационных систем и др. Многие зарубежные фирмы реорганизуют свой потенциал в команды на создание определенного продукта (например, в автомобилестроении создается команда под выпуск определенной модели автомобиля).

Следующим дополнением модели Грейнера может служить рисунок 2, где определены, на наш взгляд, пять главных областей деловой активности фирмы в современной рыночной среде.

Им соответствуют пять внешних сил, влияющих на положение фирмы на рынке (рис.3).