Наконец, существует третья группа (на самом деле это большинство из нескольких сотен тысяч предприятий, действующих сейчас в России), менеджмент которой продолжает придерживаться в основном советской модели.

Вот из этих-то трех ингредиентов - менеджмент здравого смысла, уже не справляющегося со своими задачами; западного менеджмента, которой передал многое по форме и технологии, но не может быть полностью перенесен по существу; и советского менеджмента, охватывающего большую часть объектов управления, - и предстоит сделать некий прагматичный сплав «российский менеджмент образца 2000 года».

До 1995 года можно было без особых натяжек говорить о двух разных секторах экономики переходного периода: о коммерческих фирмах, с одной стороны, и о приватизированных (да и не приватизированных) государственных предприятиях с другой. Недавно произошел качественный скачок: заметные позиции занял смешанный сектор, где представители «новых» и «старых русских» оказались вместе в различных объединениях, играют по одним и тем же правилам, у них формируется общий менталитет.

Предприятия бывшего государственного сектора смогли оценить прелести совместного ведения дел, пережив, как правило, сильнейшую децентрализацию - следствие эйфории от ослабления государственной вертикали управления, акционирования и приватизации - и реальную угрозу попасть в зону кризисного развития и даже банкротства. Те, кто обошел эти рифы, быстро расстаются с романтизмом эпохи хозяйственной самостоятельности и уже на основе трезвого расчета ищут возможности объединиться с технологически близкими предприятиями. В результате появляются промышленные группы. Еще один вариант объединения - образование финансово-промышленных групп.

В отличие от представителей бывшего «советского» капитала руководители успешных коммерческих компаний и банков, образовавшихся уже в новых условиях, начали создавать группы почти одновременно с основным бизнесом. Таким образом, появились коммерческие, финансовые и финаннсово-коммерческие группы. И эти процессы - с одной стороны, децентрализация государственного сектора, а затем его укрепление коммерческого и финансового капитала - происходили как бы в параллельных плоскостях примерно до 1995 года.

Потом «новый русский» капитал и трансформированный «советский» капитал стали объединяться. Коммерческие фирмы и финансово-комерческие группы начали покупать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, залоговых аукционах, конкурсах, и создавать торгово-финансово-промышленные объединения.

Что будет происходить с этими группами дальше? Видимо, сработают рыночные критерии эффективности, и центральной задачей будет перейти из нынешнего состояния, когда удалось объединиться и образовать группу, в состояние устойчивого и эффективного объединения - такого, которое не только имеет свои позиции на рынке, но и может сохранить их на стратегическую перспективу. Пропуском, без которого невозможно попасть в зону устойчивого эффективного функционирования, является решение проблем менеджмента - и группы, которым эту проблему решить не удастся, заведомо обречены на распад.

В России сложилось очень много различных форм объединений. И если в плановой экономике число типов предприятий исчислялось десятками, что в рыночной экономике, например, в США, их около сотни. Сейчас же у нас таких типов объединений больше ста. И структура, и фазовые портреты этих организаций, и их зона ответственности гораздо причудливее, чем в Америке.

Такая специфика российских объединений была во многом обусловлена проводимыми в государстве реформами, в частности, сказались результаты приватизации. Если в плановой экономике существует критерий технологической целесообразности, в рыночной – критерий прибыльности, то критерий, которым руководствуются субъекты, участвующие в приватизации, не является ни тем, ни другим. Они ориентируются на некую стратегическую прибыль – захват стратегических рынков, либо приобретение стратегически важных активов. Если учитывать и скоротечность приватизации (когда объединялось то, что удалось взять «не глядя» в удивительно короткие сроки), то неудивительно, что на выходе из процесса приватизации в одних руках оказались совершенно невероятные сочетания объектив народного хозяйства. И хотя такие объединения носят временный характер, в ближайшие годы нам придется жить именно с этой реальностью, а не с той, которая описана в западных учебниках; нам надо управлять объектами, аналогов которым нет в мировой практике.

Управлять образованными за последние годы хозяйственными объектами сложно сразу по пяти причинам: во-первых, из-за их масштаба; во-вторых, ввиду их разнородности; в-третьих, в силу не связанности их между собой; в-четвертых, по причине отсутствия централизованного механизма их финансирования, при том что значительная часть объектов сохраняет менталитет получения дешевых государственных денег, наконец, внутри группы не существует единых стандартов управления, которым нужно еще научить управляющих.

Говоря об учебе, нельзя пройти мимо еще одной шутки, которую российская приватизация сыграла со многими из ее участников. В большинстве случаев приватизируемые объекты продавались много дешевле своей «естественной» стоимости (это и понятно: активов вбрасывалось на рынок много; денег в стране - мало). Но ведь с точки зрения менеджмента важна не столько цена, сколько реальный масштаб объекта. Это оказалось неожиданностью для тех руководителей, которые начинали свой бизнес с модели здравого смысла, с нуля, и росли постепенно, вместе с этим бизнесом. Когда они начали приобретать сразу большие и новые бизнесы, старые модели перестали срабатывать. Руководителей бывших государственных предприятий масштабами, конечно, не напугаешь, но опыта ведения бизнеса как такового у них мало. Ведь на первом плане у директоров все это время стояли вопросы не прибыльности или эффективного менеджмента, а контроля над предприятием - и это нормально. Можно, конечно, думать о нескольких процентах прибыли, а можно думать о том, как получить долю завода в собственность. То есть перед управляющими стояли несопоставимые задачи: с одной стороны, возможность стратегического приобретения значительных активов, а с другой - задача внедрения корпоративного менеджмента и повышения эффективности. Конечно, все стали думать о «стратегическом».

Таким образом, совершенствование управления все эти годы мало кто занимался; по выражению одного руководителя, обходились «жэковскими» методами. Однако такие методы устраивают менеджеров все меньше. В глазах же специалиста классические симптомы заболевания под названием «неуправляемость» выглядит примерно так:

четыре симптома неуправляемости бизнеса:

· переизбыток проектов и несопоставимой информации

· отсутствие или неэффективность стратегического планирования

· нет оценок автономной эффективности отдельных бизнесов

· центробежные тенденции внутри группы

Аналогичные симптомы потери управления проявляются и на бывших государственных предприятиях. Поэтому в зоне смешанной экономики, где встретились «новые» и «старые русские», факторы масштаба, неподготовленности менеджеров и даже так называемого менталитета срабатывают примерно одинаково. Всем приходиться решать одни и те же проблемы: разрабатывать структуру своих объединений, выстраивать единую политику учета, учиться считать деньги, экономить затраты, внедрять бизнес-планирование и управлять этим комплексом как единым целым в соответствии с принятой стратегии.