Процессы интеграции, деференциации.

Интеграция - это возможность скоординированных действий множества людей

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поис тине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Т.о. можно сказать, что процесс интеграции представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем организации для реализации ее задач и целей.

Единство усилий не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях , распылять ее силы и возможности и достичь общих целей организации.

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.

Закономерность процесса интеграции состоит в том, что чем интегрированнее фирма , тем она успешней.

Методы достижения эффективной интеграции. Для интегрированных организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологию массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельских совещаний.

Если интеграция подразумевает единство усилий и целей, то процесс дифференциации, наоборот, подразумевает распределение этих усилий и целей внутри организации между ее различными составляющими.

Дифференциация должна быть максимальной в рамках таких организаций, чья деятельность основана на творчестве (например, какой-нибудь НИИ),

Закономерность процесса дифференциации заключается в том, что чем сложнее окружение организации, тем больше дифференциация.

Концентрация производства и укрупнение фирмы способствует дифференциации функций между различными уровнями системы управления.

Так, например, функции перспективного планирования, технического перевооружения целесообразно решать централизовано на верхних уровнях системы управления, а вопросы оперативного управления в низовых ее звеньях.

Дифференциация проблем решаемых централизовано и децентрализовано отражается на структуре аппарата управления. Так, дифференциация разработки плановых показателей в своё время привела к расширению экономических служб предприятия.

Непосредственное отношение к процессам интеграции и дифференциации имеет специализированное разделение труда.

Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Вертикальная схема представлена на рисунке.

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, то есть в формальном смысле обладает большей властью и статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация. Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности. На рисунке показано также положение работников при вертикальной структуре. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение работы и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами. Горизонтальное разделение труда заключается в том, что руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями: руководитель среднего уровня (производства), руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет) и руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ (руководители среднего уровня) имеют прямой контроль над соответствующими РНУ (руководители низшего уровня), а те – непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию(это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации), в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.

Рисунок. Схема горизонтальное разделение труда.

Сфера контроля.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля – это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом, большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой. Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля ни относительная «высота» структуры организации не являются функцией размера организации.

Цели, принципы, методы , функции и организационная структура.

На организационную структуру управления оказывают воздействие цели, принципы, методы и функции управления. Рассмотрим их.

Цель требует выделения подразделений, отвечающих за ее выполнение.

Принципы и методы – создания или расширения структурных подразделений. Например, принцип коллегиальности реализуется посредством функционирующего при директоре технического совета, в задачи которого входит обсуждение проблемных вопросов, выработка вариантов решения. Переход к рыночным отношениям требует выработки конкретных программ и их осуществления на уровне предприятий. Усиление социально-психологических методов управления потребовало создания специальных служб.