Оглавление

Вступление

Жизненные циклы Apple

История Apple

Современный Apple

Apple в России

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Немного статистики

Список литературы:

Приложение №1

Вступление

Мы находимся в самом начале 21-го века – «цифрового века», как все его называют. Действительно, компьютеры и цифровые технологии, появившись лишь несколько десятков лет назад, очень быстро ворвались в нашу жизнь и заняли в ней своё место. Сейчас в 90-х, компьютерная индустрия является одной из самых крупных в мире, в ней работают десятки крупнейших международных корпораций и зарабатываются огромные деньги, вспомнить хотя бы самого богатого человека на Земле. На мировом компьютеном рынке существует несколько платформ, которые создавались для решения разных и схожих задач: Wintel (IBM PC), Apple, Sun Microsystems, Sony Playstation …

На рынке домашних и офисных компьютеров присутствуют две платформы: IBM PC и Apple. И хотя целевой потребитель у них один и тот же – по сути любой современный человек от домохозяйки до президентов государств, подход и понимание места компьютера в жизни человека у конкурентов совершенно разные ( и это несмотря на то, что Microsoft постоянно применяет у себя идеи, впервые опробованные в Apple). Различия между этими платформами становятся ещё больше, если принять во внимание что на платформе Wintel каждый компонент производится разными конкурирующими фирмами, а Apple сам производит компьютеры и пишет программы только под них, воплощая свою идею – «сделать компьютер для человека».

Жизненные циклы Apple

В начале 70-х годов А.Чендлер, изучив 70 крупнейших американских корпораций, пришел к выводу, что струк­турные изменения в них тесно связаны с их стратеги­ями развития. Вместе с тем, эти изменения не наступа­ют до тех пор, пока корпорация закономерно не созре­ет для них в силу накопившихся оперативных проблем и общего падения эффективности своей деятельности. Во всех случаях была явно видна определенная перио­дичность в жизненном цикле корпораций: развитие корпорации вело к появлению у нее новой стратегии; первые же шаги по реализации новой стратегии натал­кивались на новые административные проблемы; обо­стрение этих проблем вызывало уменьшение результа­тивности и падение прибыли корпорации; затем осу­ществлялся переход корпорации к более подходящей для новых условий организационной структуре, за ко­торым наступал период восстановления ее дееспособ­ности. Эта последовательность этапов может повторять­ся много раз на протяжении всего срока жизни корпо­рации, причем число повторений говорит о способно­сти корпорации к выживанию, о тех ее внутренних ресурсах, которые обеспечивают ей устойчивость в по­стоянно изменяющихся внешних условиях.

Любой бизнес, как правило, развивается от не­большого по размерам монопродуктового вида произ­водственно-коммерческой деятельности в направлении образования сложного вертикально интегрированного комплекса. Географическая экспансия приводит к ди­версификации организационной структуры по продук­товому или рыночному принципам. С увеличением мас­штабов бизнеса меняется и система управления им. На первых порах бизнес успешно управляется теми, кто его организовал - предпринимателями. Затем возника­ет необходимость в специализированных функциональ­ных подразделениях управления компанией. Дальней­ший рост влечет за собой децентрализацию функций управления на уровень отдельных производственно-ком­мерческих подразделений. Все эти изменения могут занимать относительно короткий или, наоборот, продол­жительный промежуток времени в жизни компании, могут проходить гладко или же сопровождаться конф­ликтами.

Другой американский исследователь Л. Грейнер считает, что в "кривой роста" бизнеса можно выделить 5 фаз, каждая из которых заканчивается организацион­ным кризисом, а каждый из таких кризисов в свою очередь может быть преодолен только посредством сме­ны формы управления и организационной структуры компании.

Первая фаза, в которой бизнес является еще дос­таточно небольшим по своим размерам, характеризует­ся предпринимательским стилем менеджмента. Основ­ное внимание в этот период сосредоточивается на раз­работке продукта и его маркетинге. Организационная структура компании при этом чаще остается нефор­мальной. По мере роста бизнеса его основателю все больше требуется контролировать его развитие в раз­личных специфических направлениях, что требует от него знаний одновременно во многих функциональных сферах. Это становится причиной первого организаци­онного кризиса - кризиса руководства.

На втором этапе развития компании наблюдает­ся рост ее эффективности и эффективности менедж­мента до тех пор, пока менеджеры не начнут чув­ствовать, что их действия сдерживаются самой сис­темой управления, являющейся централизованной по своей сути. Бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия ре­шения на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих средних уровней. Возникает кризис автономии.

Децентрализация управления, формирование диви- зиональной структуры компании по географическо­му или продуктовому принципу позволяет компании выйти из кризиса и осуществить на третьем этапе сво­его жизненного цикла сильное расширение сферы сво­ей деятельности и присутствия на рынке. Кризис на этом этапе возникает тогда, когда высшие менеджеры начинают чувствовать, что они теряют контроль над компанией и всем бизнесом.

Выход из кризиса, возникшего на третьем этапе, как правило, заключается в реорганизации структуры компании с целью разделения ее на стратегические хозяйственные единицы. Такая структура гарантирует, что, несмотря на высокую степень самостоятельности отдельных подсистем управления, они должны коопе­рироваться с другими с целью координации своих пла­нов, финансов, технологий, человеческих ресурсов.

Пятый этап необязательно становится последним в жизненном цикле компа­нии, хотя и наступает тогда, когда компания стремится выйти из кризиса финиша. Этот кризис является лишь сигналом того, что компания достигла такого уровня своего развития, когда должна измениться сама ее организационная природа - она должна стать адаптивной системой, быстро приспосабливающейся к изменениям в своем окружении, способной быстро перестраиваться с целью оперативного решения довольно сложных проблем.

Очевидно, что на каждом из рассмотренных выше этапов развития компакт требуется свой тип руководства. Кризис в компании, как правило, продолжается до тех пор, пока в руководстве не произойдут соответствующие изменения.

История Apple

Для компании Apple, которую называют легендой современной американской экономики, все началось как обычно - в гараже. В марте 1976 году двое молодых очень энергичных инженеров Став Возняк и Стив Джобс сконструировали компь­ютер, который подтолкнул их к созданию компании по производству персональных компьютеров, рассчитанных на массового покупателя, а не только на крупные кор­поративные структуры, и дал толчок научно-технической революции в области информационных технологий. Вот самые важные моменты истории развития фирмы Apple: см. приложение №1.