Осуществим непосредственный анализ стратегической позиции предприятия с помощью известных инструментов:

• матрица BCG;

• матрица AD Little;

• матрица Shell;

• матрицы Ансоффа и Портера.

Расположим весь стратегический портфель предприятия в Матрице BCG (рисунок 8). В ней отражается темп роста продаж данных услуг и их относительная доля на рынке.

			Относительная доля рынка/ генерация денежных средств

Рисунок 8 Стратегическая позиция НУЭС

Из матрицы видно, что услуги: городская, дальняя, связь, сервисные, дополнительные услуги, видеоконференцсвязь, интернет – услуги пополняющие ресурсы предприятия, тогда как: сотовая связь, мультисервисные услуги, IP – телефония, сельская, телеграфная связь, радиовещание – услуги потребляющие денежные ресурсы НУЭС. Необходимо более тщательно изучить услуги в секторе «Псы». Наличие 3-х услуг в этом секторе говорит о несбалансированности “портфеля” услуг. Данные услуги приносят низкую прибыль и отнимают много времени у менеджеров, не заслуживая этого. Данные услуги должны быть выведены с рынка. Необходимо серьезно подумать над услугами в секторе «Капризные дети». Вкладывать ли в них деньги? Развивать их или выйти из конкурентной борьбы?

Следующий инструмент стратегического анализа Матрица AD Little, основанная на двух измерениях - рыночной/конкурентной позиции и зрелости отрасли. В ней позиционируются стратегические зоны хозяйствования, определяются их ключевые характеристики и стратегии развития. Матрица AD Little изображена в таблице 6.

Таблица 6 Матрица AD LITTLE

Спозиционировав СХЗ, определив стратегии их развития, с помощью Матрицы Shell проведем стратегический анализ для определения прибыльности СЗХ и конкурентной позиции, занимаемая фирмой, в этой стратегической зоне. Тем самым, можно определить, какую стратегию избрать для каждой из стратегических зон и для общей стратегии фирмы. Таблица 7. Матрица Shell. Прибыльность определяется ростом и качеством рынка. Рынок сельской телефонной связи, проводного радиовещания, телеграфной связи – не привлекателен, технологии устарели, вкладывать инвестиции в него не целесообразно. Необходимо произвести замену услуг, которая обойдется дешевле, чем поддержка существующих. Отсюда стратегия – «дивестирование», «постепенный уход». Имея большую долю рынка остальных услуг, видя их привлекательность, необходимо выбрать стратегию – «увеличения инвестиций», «развитие бизнеса».

Таблица 7 МАТРИЦА SHELL

Тенденции развития отдельных СЗХ и предприятия в целом с точки зрения старого/нового продукта/рынка исследуем с помощью матрицы Ансоффа таблица 8.

Таблица 8 Матрица АНСОФФА