Можно ли поставить инновации на поток?

Говорят, что управленец получает информацию из прошлого, сигналы из настоящего и намеки из будущего. Для того, чтобы выделиться из толпы, требуется поставить на поток процесс инноваций. Для того, чтобы эффективно управлять, сегодня необходимо очень много разнообразной информации. Ее необходимо постоянно собирать, копить, структурировать, анализировать, а затем синтезировать и принимать решения - например, для устранения постоянно возникающих диспропорций или использования вновь возникших возможностей. И все это надо делать очень быстро - цена медлительности сегодня зачастую больше, чем цена ошибок.

Интересно, что поток информации, идущей от клиента, неуклонно растет. Во-первых, чем больше знаешь - тем точнее и своевременнее будет твое предложение. Во-вторых, компания имеет шансы удержать (по данным западных исследователей) в среднем 62% недовольных потребителей, если она адекватно реагирует на их жалобы. Если же сотрудники незамедлительно устраняют причины недовольства, компания сохраняет до 95% потребителей. А вот поток информации, идущий от производителя к клиенту, может и должен уменьшаться - не надо вываливать на потребителей слишком много информации. У них нет ни времени, ни желания ее переваривать, нужно выбирать самое-самое главное, красиво его упаковывать и вовремя вручать. Нужно также свести к минимуму видимую потребителю сложность изделий.

Впрочем, один информационный поток от производителя или поставщика к клиенту никогда не должен ослабевать: наглядно покажите клиентам их выгоду. Покажите клиентам подробно, как вы делаете свой бизнес, как добиваетесь его эффективности - чтобы они убедились, что платят вам из средств, сэкономленных с помощью вашей же продукции. Вы, ваши поставщики, ваши клиенты «связаны одной цепью» и должны выигрывать вместе, честно деля свой «выигрыш» и вкладывая его в развитие, при попытке потянуть «одеяло на себя» в проигрыше останутся все.

Конкретный пример: компания, производящая электрокотлы и другое оборудование, опросила основных своих клиентов, и оказалось, что больше всего они ценят гибкость и оперативность поставки. Компания заключила договор с иногородними транспортниками и увеличили воспринимаемую ценность для клиента, слегка подняв цену. Кто от этого проиграл?

От конкуренции - к партнерству (вне и внутри компании)

Глобализация, рост конкуренции, о которых сегодня постоянно пишут и говорят, действительно являются важными стратегическими факторами. Но не менее важны и внутренние противоречия, о которых вспоминают гораздо реже, например:

• · службе маркетинга (Торговому Дому) выгодно расширять ассортимент, производству - делать минимум различных изделий, избегая сложной переналадки оборудования
• · производство мечтает о равномерной загрузке мощностей в течение года, клиенты, а вместе с ними и служба маркетинга, нуждаются в продукции в пиковых объемах в узкие промежутки времени.

Процитирую руководителя успешного производственного-коммерческого предприятия: «Пока я давлю информацией вниз. Хотелось бы создать потребность в информации и информационном обмене (но менеджеров, руководителей подразделений надо «трясти»). Не хочет информация сама течь вверх и вбок, а должна фонтанировать. Иначе мы все теряем живую связь с клиентом и друг с другом».

Справедливости ради, отметим, что не все так просто. Первый руководитель передает своим замам и прочим менеджерам лишь небольшую часть имеющейся у него информации (в том числе, о конкурентах, клиентах, перспективах, угрозах). И не то, чтобы всегда не хочет или боится утечки информации, просто некогда, да и не формализован этот процесс. В результате огромный объем полезной (пусть и не структурированной информации) скапливается наверху, в голове первого лица. Голова «пухнет», толку мало. А менеджеры рангом пониже испытывают явное «стратегическое голодание», в условиях которого очень трудно оценить их реальный стратегический потенциал (они же многого не знают) и которое со временем может привести их к «стратегической импотенции».

Впрочем, менеджеры и сотрудники тоже в долгу не остаются. Зачем попусту волновать руководителя? Сами разберемся. Зачем докладывать о своих упущениях? Исправим потихоньку, никто и не узнает. Всплывает лишь информация о ЧП, да и то откуда-то со стороны. Когда все сообщают друг другу только то, что считают нужным, решения на всех уровня принимаются на основе неполной, искаженной информационной картины.

Отсутствие налаженных механизмов обратной связи ведет к «работе в тумане» и несбыточным надеждам. Серьезные преобразования обычно начинаются с информационной инвентаризации. Надо понять, какие информационные потоки существуют на предприятии, где расположены информационные «могильники», «месторождения» и т.п. А потом - разобраться с этими потоками. Серьезная ошибка - подгонять условие задачи под вроде бы известный ответ. Поэтому форматы отчетов, нужных для принятия решений конкретными управленцами, лучше «рисовать» в отрыве от возможностей конкретных программ (может программа «2X» сегодня это делать или нет - какая разница, может быть дешевле сменить программу, чем подстраивать бизнес под ее многочисленные ограничения).

Приведу лишь небольшой фрагмент перечня оперативных и аналитических отчетов, формирующихся в конкретной (и, кстати, быстро растущей) организации:

• Отчеты о личных встречах с клиентом
• Отчеты о проектах
• Оперативные отчеты о пилотных проектах
• Итоговые отчеты по регионам и отраслям
• Отчеты о состоянии дел по конкретному клиенту
• Отчеты о работе конкретного продавца (по всем его клиентам)
• Отчеты о стажировках, обучении, встречах пользователей, посещении выставок, семинаров и т.п.
• Отчеты о проведении маркетинговых мероприятий (выставках, семинарах и т.п.)
• Отчеты руководства по специальным запросам
• И т.д., и т.п.

Интернет - мечты и реалии

Интернет, как и все модные некогда новинки, сначала казался у нас «заморской диковинкой». Потом, немного освоившись, фирмы начали возлагать на него несбыточные надежды: если мы можем быстро «достучаться» до всего мира и все потребители могут быстро «достучаться» до нас, стоит ли теперь возиться с традиционными каналами продвижения и распределения товаров, налаживать производственный и складской учет? Ответ прост: конечно, стоит. Сравнительно быстро пройти (учтя ошибки конкурентов, западный опыт и т.п.) какую-то стадию развития бизнеса можно, но вообще перепрыгнуть ее - нельзя.

Интернет - хороший инструмент, но для его грамотного использования нужен хороший фундамент. Если предприятие еще не научилось оперативно управлять своими складскими запасами и производственными мощностями, оно будет плодить лишь недовольных клиентов, срывая сроки поставок, не укладываясь в заданную себестоимость, не обеспечивая обещанного качества и сервиса. Другое дело - если раньше внедрением комплексной системы автоматизации управления дело исчерпывалось, сейчас нужно планировать дальше: как развивать технологию управления с использованием новых возможностей электронного бизнеса?