Содержание

Введение

Быстрее? Или качественнее? Или все же - эффективнее?

А что, если я…?

Планы - ничто, планирование - все

Можно ли поставить инновации на поток?

От конкуренции - к партнерству (вне и внутри компании)

Интернет - мечты и реалии

Введение

Изучение истории развития рынка показывает, что очень часто будущее наступает раньше, чем менеджеры пожелают расстаться с настоящим. И тогда владельцам компаний приходится срочно расставаться со своими иллюзиями, а также с менеджерами, которые «прозевали» рыночные перемены.

В первой половине минувшего века давление массового спроса, с которым не могли справиться кустари, вызвало к жизни массовое производство и невиданный рост производительности. В конкурентной среде повысились требования к качеству, недорогие качественные изделия заполонили рынок. Но товары одинаковы или очень похожи, а потребители различны, они не хотят быть винтиками, не хотят быть «как все» - и чем они образованней, опытней, тем больше «капризничают», хотят, чтобы производители (конкуренция все же!) учитывали их индивидуальные вкусы, потребности, желания.

Массовый рынок раскололся на множество изменяющихся и подверженных моде мини-рынков, требующих непрерывно расширяющегося диапазона моделей, типов, размеров, цветов и соответствия требованиям потребителя. Чтобы содержимое не приедалось, стали чаще менять «упаковку».

Далее стремительно начала расти сфера услуг в попытке совместить несовместимое - производительность и скорость массового производства с пристальным вниманием к конкретному клиенту, его особенностям. Но чем теснее вы связаны со своими клиентами, тем больше времени и сил на них тратите, тем ниже производительность труда. И высокую прибыльность услуг, в отличие от типовых товаров массового спроса, обеспечить очень непросто.

Лозунг «Наша цель - прибыль» давно устарел. Прибыль - не цель, а лишь одно из возможных условий существования фирмы на рынке (важна не столько прибыль, сколько методы ее получения). Другое возможное условие - привлекательность того, что делает фирма, для инвесторов. Тогда можно, до поры до времени, не обращать внимания на прибыльность и «раскручиваться» за счет внешних инвестиций.

Другой лозунг «Персонал - наша главная ценность» однобоко рассматривает рыночную ситуацию. Что толку от ваших прекрасных специалистов, если клиентов мало и доходы не растут? Такие лозунги как «Клиент - король!», «Клиент всегда прав» и т.п. тоже не выдержали испытания рынком. «Расстилаясь» перед клиентом, мы повышаем трудоемкость и снижаем темпы собственного развития. Конкуренты при этом просто обходят нас на повороте.

Быстрее? Или качественнее? Или все же - эффективнее?

Не обязательно быть пионерами, но надо быстро перенимать инновации. Если раньше для того, чтобы скопировать чужую новинку (продукт, услугу) в химии, например, требовалось несколько лет, сейчас это делается за 5-6 месяцев, а в более динамичных отраслях - за несколько недель или даже дней. Когда каждый знает, что делают другие - даже если вам удалось вырваться вперед, через некоторое время конкуренты все равно вас настигнут. Сегодня те, кто способны быстро выводить свою продукцию на рынок, побеждают более медлительных, а завтра, может быть, они станут опережать и «гигантов».

В последнее время большинство собственников и руководителей предприятий, с которыми приходится общаться мне и моим коллегам по управленческому консультированию, все чаще приходят к выводу, что нет универсальных критериев и показателей. Ни «прибыльность», ни «рентабельность», ни «широкий ассортимент», ни «качество персонала», ни «количество клиентов», ни «качество их обслуживания», ни даже пресловутая «доля рынка» не определяет успешность фирмы (тем более в долгосрочной перспективе!).

Сегодняшние покупатели хотят получить товары и услуги более высокого качества, дополнительные услуги, удобства, ориентированные на потребителя, возможность возврата и гарантии - и все это по более низкой цене. Сотрудники хотят иметь творческую работу и достойную оплату собственного труда. Инвесторы хотят видеть отдачу от инвестиций, партнеры хотят, чтобы фирма учитывали и их выгоду. Акционеры рассчитывают на дивиденды. Руководитель компании сам решает, какие требования акционеров, инвесторов, покупателей, сотрудников, партнеров и в какой мере он сможет выполнить, обеспечивая функционирование и развитие бизнеса.

Для этого нужно уметь считать, что дает компании каждый сегмент рынка, отдельный клиент, товар, канал сбыта и регион - чтобы сосредоточить усилия на наиболее выгодных клиентах, товарах и каналах (возникает ключевое понятие «эффективности»). Нужно постоянно отслеживатьмножество разнообразных параметров, динамически расставляя приоритеты: сегодня нужно урегулировать отношения с акционерами, завтра - приступить к созданию нового продукта, а послезавтра - воодушевить персонал и достойно ответить на происки конкурентов и новые пожелания клиентов.

Любопытно, что похожие проблемы возникают не только у коммерческих и производственно-коммерческих предприятий, но и у бюджетных и даже властных структур - когда они заинтересованы в выживании или начинают (по каким-то причинам) бороться за повышение эффективности своей деятельности.

Нужно понять, что происходит, сфокусировать внимание, сконцентрировать ресурсы. А для этого нужно уметь формализовать проблемы, декомпозировать их, ранжировать, моделировать возможные варианты решения. И уметь обращаться с таким необычным и сверхмощным ресурсом как информация: синхронизировать его, консолидировать, разделять, тиражировать, преобразовывать и использовать в собственных интересах.

Классический процесс принятия решений весьма сложен и включает в себя, в частности, сбор и анализ информации, подготовку возможных вариантов решений (альтернатив), выбор решения (по каким-то критериям), организацию его реализации, учет, контроль, анализ результатов, выработку корректирующих воздействий - и цикл снова повторяется.

Если речь идет об изменении структуры управления бизнесом, корпорацией или концерном, решения, связанные с объединением или разукрупнением отдельных структур - это высшая категория искусства управления и подходить к этим вопросам по принципу «хочу - не хочу» - безумие. Нужно все тщательно просчитывать, а для этого нужна информационная модель, на базе которой строится корпоративная информационная система - она и является инструментом оперативного и эффективного управления.

А что, если я…?

Корпоративная система создает фундамент для того, чтобы можно было развернуть «игровое поле руководителя», давая ему возможность моделировать как уже произошедшие («а что было бы, если бы я .»), так и будущие («а что будет, если я .») события. А отсюда уже недалеко до модной в последнее время идеи "кабины управления", которая, в частности, может служить прекрасным тренажером для менеджеров.

Вспоминается разговор с представителем известной телекоммуникационной компании: "Мы в начале 1998 года внедрили комплексную информационную систему, в которой все операции оформляются прямо на рабочих местах продавцов. Честно говоря, поначалу казалось, что мы переплатили. Но в разгар августовского кризиса, когда многие компании останавливались, мы продолжали стабильно работать, даже когда курс доллара менялся чуть ли не два раза в день. На наших клиентов это произвело большое впечатление, да и некоторые клиенты конкурентов после пережитого пришли к нам".