- количество конкурентов и их относительные рыночные доли;

- вид вертикальной интеграции (прямая, обратная);

- величины входных и выходных барьеров, выражаемые в денежном эквиваленте;

- темп технологических изменений и продуктовых инноваций;

- степень продуктовой дифференциации в отрасли;

-величины эффектов масштабов (производственного и/или маркетингового);

- отраслевая чувствительность к степени загрузки производственных мощностей;

- отраслевая капиталоемкость;

- среднеотраслевая прибыльность.

Основные экономические показатели отрасли описывают ее текущее состояние, но, даже проанализированные в ретроспективе, не позволяют объяснить происходящие изменения, и едва ли являются эффективным инструментом отраслевого прогнозирования.

Для учета влияния внешней среды в СУ применяется концепция движущих сил, предполагающая, что имеются параметры внешней среды, изменения которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух шагов. Первый - идентификация движущих сил, второй - исследование их влияния на изменения в отрасли.

Может существовать большое количество движущих сил. Некоторые перечислены ниже:

- изменения в долгосрочном темпе роста отраслевой емкости рынка;

- изменения параметров сегментов потребителей;

- продуктовые инновации, то есть запуск новых товаров;

- технологические изменения;

- маркетинговые инновации;

- вхождение и выход из отрасли крупных организаций;

- распространение ноу-хау;

- усиление глобализации отрасли;

- изменения в удельных затратах и эффективности;

- изменения в предпочтениях потребителей и способах использования ими товаров, например, смещение интересов на более стандартизованный и дешевый товар;

- изменения в государственном регулировании;

- изменения общественного мнения, стиля жизни;

- снижение или возрастание неопределенностей и риска.

Основные движущие силы отрасли называются доминантными. Их число принято считать равным 3-4.

Ключевые факторы успеха - основные факторы-детерминанты успеха в отрасли. Эти факторы исключительно важны для всех отраслевых организаций с точки зрения их влияния на конкурентные преимущества. КФУ в различных отраслях различны. Например, на рынке пива КФУ следующие: оптимальная загрузка производственных мощностей, наличие широкой сети оптовых дистрибьюторов, мощная, правильно спланированная реклама. Ниже перечислены возможные КФУ.

Технологические КФУ: высокий научно-исследовательский потенциал (особенно важен в фармацевтике, медицине, микроэлектронике и др. высокотехнологичных областях); способность к производственной инновационной деятельности; способность к продуктовой инновационной деятельности.

Производственные КФУ: полное использование производственного эффекта масштаба и эффекта освоения; высокое качество производства (малое число дефектов, например - высокий КВГ в микроэлектронике); оптимальное использование производственных мощностей (особенно важен в капиталоемких отраслях); доступ к необходимым поставщикам и высококвалифицированным кадрам; высокая производительность труда (особенно важен там, где используется высококвалифицированный персонал); необходимая производственная гибкость.

Маркетинговые КФУ: полное использование маркетингового эффекта масштаба и освоения; хорошо подготовленный торговый персонал; высокий уровень послепродажного обслуживания; обширный ассортимент (широкая продуктовая линия); привлекательная упаковка; мощная сеть оптовых дистрибьютеров/дилеров; наличие "выгодных мест" на торговых площадях в магазинах розничной торговли; наличие недорогих розничных торговых точек, принадлежащих организации; быстрая скорость доставки продукции; низкие затраты на сбыт.

Управленческие КФУ: высочайший профессиональный уровень; нацеленность на качество; высокий дизайнерский потенциал; умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР; умение бистро реагировать на изменения во внешней среде; наличие управленческого опыта.

Прочие КФУ: мощная информационная система (особенноі важен для авиационных компаний, банков и т. д.); хороший имидж; выгодное территориальное расположение (особенно для точек розничной торговли); вежливый персонал; доступ к финансовым ресурсам (особенно важен в новых, зарождающихся отраслях с высокой степенью риска, а также в капиталоемких отраслях); умение защищать интеллектуальную собственность.

2. Анализ конкуренции.

Под "конкурентоспособностью" (КС) организации далее будем понимать ее способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение прибыльности в краткосрочном периоде над среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде - как эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде.

Важнейшим понятием является "конкурентный потенциал" (КП) организации, под которым подразумевается ее потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Другими словами, КП организации определяется совокупностью параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность организации эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности) в перспективе.

Конкурентное преимущество - величина, интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу, и являющаяся в простейшем случае их аддитивной функцией с весовыми коэффициентами:

конкурентное преимущество= А*КС+В*КП

В теории СУ также используется термин "конкурентный статус", введенный А. Ансоффом и совпадающий по смыслу с термином "конкурентное преимущество".

Иногда используется понятие "сила конкурентной позиции", под которым понимается КП организации.

Исходя из определения конкурентного преимущества, можно сказать, что СУ занимается изучением того, как организация может его создавать и развивать в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности.

Анализ конкуренции можно проводить на основе модели "пяти сил конкуренции", предложенной М. Портером (рис. 2. 4):

Рис.2.4. Модель пяти сил конкуренции.

Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), так как в большинстве случаев именно этот параметр в долгосрочном периоде определяет прочие.