Внешний консультант своими полезными идеями и навыками может внести вклад в проект изменений, но для неискушенных клиентов здесь есть одна - две ловушки, которые могут использовать не вполне порядочные консультанты. Во-первых, консалтинговая фирма должна показать глубокое понимание управления изменениями и его роли в преобразовании и развитии организации. Во-вторых, необходима ясная и четкая методика, открыто сформулированная и доступная для обсуждения. Остерегайтесь тех, кто говорит, будто каждый случай особенный и метод будет зависеть от обстоятельств. Это означает, что никакого метода, а возможно, и опыта, у них нет. В-третьих, консультант должен суметь научить сотрудников общему подходу, а также конкретным методам и приемам, необходимым для полноценного и эффективного управления изменениями. В-четвертых, поскольку процесс изменения управляется сверху, в то время как проект выполняется людьми с более низких уровней иерархии, важно обеспечивать связь и обмен информацией между всеми участниками. Хотя это можно сделать при помощи внутренних ресурсов, часто внешние консультанты могут оказаться здесь очень полезными, потому что они более четко видят потребность в этом и имеют все необходимые навыки для обеспечения слаженной работы.

Инструменты анализа системы управления и управления изменениями. Для выполнения работ на различных шагах ССВ могут использоваться следующие инструменты:

- схемы - на этапах ДИАГНОСТИКА и ПРОЕКТИРОВАНИЕ (Системная карта, Схема ВХОДА-ВЫХОДА, Схема причин, Схема влияния, .) см. Рис. 4;

- совещания (для контактов с обладателем проблемы);

- анкетирование, метод экспертных оценок (для вовлечения работников хозяйствующего субъекта и специалистов других организаций в процесс);

- дерево целей, ограничения, критерии (на шагах Определение целей, ограничений и Формирование критериев);

- мозговой штурм, опыт других организаций, фиксирование идей (на шаге Разработка вариантов);

- инструменты финансового анализа и моделирования - на этапах ДИАГНОСТИКА и ПРОЕКТИРОВАНИЕ (финансовый анализ, точка безубыточности, финансовый профиль проекта, методы оценки инвестиционных проектов, бюджет, .);

- матрица сравнения вариантов на шаге Оценка вариантов;

- возможные стратегии изменений при выборе стратегии изменений;

- средства планирования при разработке Программы изменений.

На описании некоторых из этих инструментов остановимся более подробно.

Цель, ограничения, критерии. Цель - результат деятельности системы, либо устройство или режим работы системы. Ограничение - режим или результат работы системы или действия в процессе изменений системы, которых следует избегать (ограничение - антицель).

Критерий - количественная или качественная мера, с помощью которой можно оценить достигнута или нет цель, соблюдены или нет ограничения.

Вариант (стратегия) - способ достижения цели.

Дерево целей. Как правило, у хозяйствующего субъекта или процесса введения изменений существует не одна цель, а целая иерархическая система целей, которая может быть представлена в виде дерева целей (см. Рис. 4). На рисунке, изображающем дерево целей могут также указываться варианты (стратегии), с помощью которых могут достигаться соответствующие цели.

Три возможные стратегии реализации изменений. Стратегия «большой взрыв». В один прекрасный момент старая система останавливается и начинает работать только новая система. Стратегия хороша минимальными затратами на введения изменений и наименьшим необходимым временем внедрения новой системы. Недостаток состоит в высокой степени риска.

Стратегия «эксперимент в малых масштабах». Нововведение используется только в малой части организации. И, если эксперимент будет удачен, то новая система переносится на всю организацию. Средняя стоимость, среднее необходимое время перехода и средняя степень риска.

Стратегия «параллельная работа». Некоторое время во всей организации параллельно работает старая и новая системы. После того, как все проблемы с новой системой будут устранены, старая система отключается. Стратегия характеризуется минимальным риском, но является наиболее дорогостоящей и наиболее длительной.

Инструменты планирования. Для составления Программы изменений (плана мероприятий по переходу на новую систему) могут использоваться различные инструменты планирования:

- список ключевых событий;

- поэтапное планирование;

- полосовая диаграмма (карта Ганта);

- сетевое планирование.

Инструменты анализа системы управления и управления изменениями

Рис. 4

3.2. Средства и методы анализа систем управления в технологиях управленческого консультирования

Консультирование по вопросам, связанным с системами управления касается самого существования, основных целей, деловой политики и стратегии, общего планирования, структуры и контроля за работой организации. Исследователями выделяются три основных направления анализа системы управления, производимого консультантами: организационная структура, система принятия решений (включая вопросы разработки стратегии, коррекции корпоративной культуры и стиля руководства, систем разработки и внедрения инноваций), системы управленческой информации.

Однако даже такое, достаточно подробное рассмотрение типов проблем, которые вызывают необходимость анализа систем управления предприятием, все же скрывает сами методы, критерии которыми пользуются профессиональные консультанты. Абстрактный ответ на этот вопрос легко позволит получить реконструктивный анализ технологии работы консультантов, а в широком смысле – аналитиков систем управления. Рисунок технологического цикла управленческого консультирования приведен на рисунке (см. Рис. 5)

Технологию работы по анализу систем управления можно в крайне упрощенном виде представить как последовательность:

- исследование реального состояния системы управления. Изучение организации с целью получения информации об осуществлении деятельности до появления затруднений;

- критика реального состояния системы управления. Перевод конкретного описания деятельности в абстрактное описание и нахождение с помощью концептуальных средств мест разрывов, которые обусловили возникновение затруднений в деятельности организации, функционировании системы управления. Формулируется абстрактное направление устранения или преодоления причин затруднений;

- перенормирование системы управления. Разработка конкретного набора действий, которые основаны на абстрактной формулировке причины затруднения, вносящие необходимые коррекции в систему управления и позволяющие устранить или преодолеть причины затруднений.

Анализ технологии работы консультантов позволяет точно выявить то функциональное место, где следует искать применение каких-либо концепций, описывающих системы управления. Этим местом является этап критики реального состояния системы управления. Именно на этом этапе работы по анализу системы управления консультант должен сравнить реальное состояние дел с некой концептуальной моделью, которое позволяет ему сформулировать причину затруднения. На первом этапе исследования используются методы, направленные на получение информации, анкетирование, замеры, интервью и др., на этапе проектирования используются приемы нормотворчества, которые позволят зафиксировать необходимые коррекции в реальном функционировании системы управления.