Таблица

Три фазы, девять шагов и действия, выполняемые на каждом шаге ССВ

При применении ССВ кроме определенной последовательности действий, операций, выполняемых на каждом шаге, необходимо также уделять внимание таким важным вещам как использование дивергентного и конвергентного мышления, составу рабочей группы, ролям обладателя проблемы, координатора, консультанта, а также тем инструментам, которые могут быть применены на различных шагах ССВ.

Дивергентное и конвергентное мышление. Движение по фазам ССВ может быть представлено как чередование дивергентного и конвергентного мышления. Дивергентное мышление - расходящееся мышление (способность посмотреть на проблему широко - рассмотреть максимальное количество вариантов). Конвергентное мышление - сходящееся мышление (сужение границ рассматриваемой ситуации, выбор из большого количества вариантов одного или нескольких). Конвергентное мышление, как правило, организовать проще. Для инициализации дивергентного мышления существуют различные приемы (мозговой штурм, фиксация идей, использование опыта других и т.д.).

Рабочая группа. Для выполнения работ по управлению изменениями с помощью ССВ, создаются рабочие группы. Уделяется серьезное внимание качеству формирования рабочих групп. Выбор участников команды и определение ресурсов по праву играют значительную роль в управлении изменениями и организации, которые не позаботятся об этом, не уделят должного внимания подготовке, обучению и поддержке участников команды, вряд ли достигнут того успеха, которого они могли бы достичь.

Роль высшего руководства (обладателя проблемы). В ССВ важное место отводится участию высшего руководства в проведении всей работы. В ССВ высшее руководство является "обладателем проблемы". Указывается на чрезвычайную важность вовлечения высшего руководства в проводимую работу. Кроме того, высшее руководство должно обеспечивать поддержку рабочей группы.

Координатор. В больших организациях, где одновременно идет несколько проектов, существует потребность в координаторе. Роль координатора требует хороших административных способностей, понимания организации и ее целей. Все это нужно, чтобы определить, какую именно информацию передавать от одной команды к другой. Координатор не обязательно должен занимать руководящую должность, хотя во многих ситуациях бывает именно так - ведь это символизирует значимость происходящего для организации.

Консультант. В ССВ вводится должность консультанта по организации процесса управления изменениями, которого называют фасилитатором. Существует три формы консалтинга: "эксперт", "врач/пациент" и "процесс". Большинство консалтинговых организаций специализируются на той или иной форме. Для управления изменениями можно использовать первую и третью формы, а потому о них нужно поговорить подробнее. Консультанты-эксперты приходят в организацию и используют свои знания о том или ином предмете, чтобы объяснить организации, что нужно делать и, если организация с этим соглашается, внедряют свои предложения. В свою очередь консультант по процессам - это тот, кто при помощи комбинации педагогических, развивающих и коммуникативных приемов "вытягивает" ответы из сотрудников организации и обеспечивает им необходимую поддержку при внедрении. Очевидно, разница между этими двумя стилями в том, что контроль находится в руках эксперта, если такового приглашают, или в руках организации, если приглашают "процессного" консультанта. Консультант по процессам исходит из того, что все ответы уже существуют в головах сотрудников организации и что главное - вытащить их на свет божий. Он убежден, что чрезвычайно важно, в чьих именно руках находится контроль, и что контроль, во что бы то ни стало должен находиться в руках организации, а не консультанта, потому что иначе программа, процесс или система остановятся, как только консультант уйдет. По большому счету с этим трудно спорить, но всегда существуют дополнительные факторы, которые необходимо учитывать в управлении изменениями. Во-первых, управление изменениями не является естественным процессом: это радикальные и фундаментальные изменения, которые могут завести корабль в незнакомые воды, так что встает законный вопрос, действительно ли в настоящее время организация знает все ответы. Во-вторых, поскольку многие участники проекта находились внутри организации на протяжении возможно, ряда лет, они в некоторой степени потеряли способность видеть лес за деревьями, иными словами, преодолевать стереотипы мышления. Это ни в коей мере не упрек: ведь все мы в соответствующих обстоятельствах становимся такими. В-третьих, хотя организации и процессы в них различны, но в том, что касается управлению изменениями, многому можно научиться на опыте других. У консультантов, проводящих управление изменениями для других клиентов, такой опыт есть. Эти аргументы достаточно сильны, но нельзя забывать, как важно, чтобы контроль находился в нужных руках, т.е. внутри организации. Итак, мы пришли к выводу, что самая лучшая форма консультаций при управлении изменениями - процессная с элементами экспертной, используемой правильно и очень осторожно, чтобы контроль оставался в нужных руках. Сочетание необходимых для такого подхода качеств встречается довольно редко.