Эта ситуация демонстрирует то, как важно конструировать эффектив­ное «коммуникативное пространство», в котором господствовал бы метод делегирования полномочий в реализации управленческих решений.

В теории управления общепризнанным является «золотое прави­ло» руководства, суть которого такова: самой важной способностью ру­ководителя является получение результатов через своих работников (Л.Аллен)[9]. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия ис­полнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководи­тель применяет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и органи­зация исполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности — базовый принцип, «работающий» на организацию «коммуникативно­го пространства». Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свои опыт, знания и способ­ности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность ра­ботников за его качество, объемы и сроки.

Однако в практике управления «золотое правило» «опрокидывается» тогда, когда руководитель, не доверяя работникам, начинает делать работу за них. Так, в одну из фирм пришел новый руководитель, который начал принимать решения, не советуясь с «низовыми» менеджерами. Он часто отменял их решения, даже не предупреждая их об этом. Более того, он стал принимать решения и на «низовом» уровне вместо них, взвалив всю работу на себя. Он объяснял это их некомпетентностью и желанием понять существо дел «снизу». Они стали увольняться. Тогда он набрал новых, подчинив их тем требованиям, которые сам сформу­лировал на основе собственного опыта. Они не имели достаточного опыта менеджерской работы, и он опять стал делать работу за них. И только случайная помощь со стороны консультанта помогла ему перестроиться: он начал учиться делегировать полномочия.

Для того чтобы почувствовать суть этого метода, важно понять, почему одни руководители идут на овладение этим методом, а другие — нет?

Аргументы «против» Аргументы «за»

Метод делегирования полномочий наталкивается на определенные организационно-психологические барьеры. Но если он реализуется с управленческой практике руководителя, то эти барьеры могут обернуться преимуществами.

Организационно-психологические Организационно-психологические

барьеры преимущества

Применение метода делегирования полномочий предполагает создание определенных организационных предпосылок, которые и обеспечивают в совокупности его эффект в реализации управленческих решений. Начинающий руководитель фирмы или менеджер направления могут допускать организационные ошибки, которые сведут на нет все их усилия в передаче полномочий работникам.

В практике управления метод делегирования полномочий зачастую упрощается до предела: сотруднику или менеджеру фирмы просто «сваливают» задания. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не значит, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание делегирования полномочий работников с ориентацией на конечный результат любыми средствами: тонкая организационно-психологическая подготовка реализации управленческих решений подменяется нахрапистостью и агрессивностью «крутых» исполнителей.

На самом деле достижение конечного результата стратегически «закладывается» уже в управленческое решение На стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были — какие стали — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Приведем такой пример.

На одном из приватизированных московских предприятий вся эта процедура происходила так. Из восемнадцати назревших проблем руководителями отделов маркетинга, экономического анализа и планирования производства были отобраны по особой методике четыре: 1) отсутствие рыночной стратегии развития предприятия; 2) недостаточность прогнозов по исследованию рынка; 3) слабая система стимулирования рабочих и служащих; 4) нехватка денежных средств на проведение маркетинговых исследований.

Потом были определены величины рисков от «перезревания» этих проблем (по 10-балльной шкале (табл. 1). Это исследование проводилось в конце 1995 г. Н.Б. Меркуловой (рук. Ю.Д. Красовский).

Таблица 1.

Нарастание рисков от нерешенных управленческих проблем

Анализ показал, что наибольший риск возникает в результате отсутствия рыночной стратегии развития предприятия, что может привести к его банкротству. Третья и четвертая проблемы (на май 1995 г.) также назрели для решения, но они будут постепенно преодолеваться в течение полугода. Далее была подготовлена матрица активности под­разделений в решении этих проблем на день опроса по 10-балльной шкале (табл.2).

Таблица 2.

Активность подразделений в решении управленческих проблем

Наибольшая активность подразделений проявляется в поисках стратегии развития предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая — в разработке стимулов рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействован отдел маркетинга.

Потом была распределена ответственность между отделами за решение этих проблем (в процентах). В этой процедуре участвовали руководители и работники, оценивая работу друг друга (табл. 3),

Таблица 3.

Процентное распределение ответственности между отделами

Из этой матрицы видно, какой отдел и в какой степени отвечает за разрешение этих проблем, помогая друг другу. Львиная доля ответственности оказалась у отдела маркетинга. В данном случае произошло взаимное наделение ответственностью подразделений, что объективно способствовало и делегированию полномочий со стороны генерального директора. Он определил сроки решения этих проблем, детализировал задания, выяснил круг задач, которые должен решать сам, и подготовил итоговую матрицу оценки, на основе которой можно будет взвесить результаты работы каждого руководителя за второе полугодие. Критерии оценки были обсуждены и согласованы. Так с помощью консультанта была осуществлена процедура реализации управленческих решений на основе метода делегирования полномочий в условиях нехватки финансовых средств. В этом случае важно было согласовать управленческие позиции «снизу вверх».