Однако это происходит не со всеми, не всегда и не сразу. Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла[8].

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на пре­одолении негативной зависимости работников от руководителя, вынуж­денных подчиняться его требованиям, а с другой — на преодолении за­висимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за ка­чество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управ­ленческие решения руководителя. Но находясь в зависимом от него по­ложении, они могут психологически компенсировать это неудобство:

- во-первых, доверием к нему,

- во-вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей,

- в-третьих, возможностью встречных предложений идущих к нему от них самих,

- в-четвертых, требованием обеспечивать необходимую помощь в тех или иных рабочих ситуациях.

Только при таких «смягчающих обстоятельствах» руководитель имеет моральное право принимать решения за других. Такие решения становятся управ­ленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обрат­ной связи» со стороны исполнителей.

Опытный руководитель, принимая те или иные управленческие ре­шения, формирует и компенсаторные «обратные связи» с работника­ми. Они ему необходимы, так как он берет на себя всю ответственность за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчи­ненных, но он может смягчить ее переживание их доверием, доброволь­ным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлет­ворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, осо­бенно в критических ситуациях.

В случаях, когда руководитель переживает ответственность за при­нятые решения в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

Это очень важные рассуждения, так как существует мнение, что ру­ководитель, «запуская» решения, делегирует работникам и свою ответ­ственность. Это не так. Он наделяет работников ответственностью, фор­мируя ее у них, но ни в коем случае не «сбрасывает» им свою. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач всю вину перекладывает на работников. Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет на себя. И защищает работников перед выше­стоящим руководством, если есть претензии к ним с «верхов». Тот же, кто снимает с себя ответственность за работу своих подчиненных, по существу, подставляет их, делая это в силу своей управленческой не­компетентности. Принятие на себя ответственности за работников мо­рально оправдывает принятие управленческих решений за них.

Однако в практике реализации управленческих решений социально-психологический феномен взаимокомпенсаций постоянно колеблется, а при авторитарных управленческих отношениях этот межличностный ре­сурс исчезает вообще. Ответственность руководителя усиливается, ее ве­личина возрастает, а переживания ответственности становятся все более напряженными. Это бывает тогда, когда предпринимательские ориента­ции руководителя подавляют его менеджерские функции.

В этой связи давайте рассмотрим такой пример.

Руководитель частной торговой фирмы — женщина, имеющая определенный опыт, добилась больших успехов в своем деле. Приехала жить в Москву и почти не имея связей, она тем не менее быстро развер­нулась и создала свой собственный многопрофильный бизнес. Она жила в мире своих замыслов, реализовывая их ценой очень больших усилии. В штабе ее фирмы было 14 работников, которыми она более или менее успешно руководила.

Однако по мере расширения направлений бизнеса и увеличения ри­сков ее внимание постепенно переключилось на предпринимательство а управление внутренними организационными делами свелось к рас­поряжениям. В конечном счете оказалось, что ни один внутренний во­прос не мог быть решен сотрудниками фирмы без ее непосредственно­го участия. Но она не успевала их решать, а если и решала, то допуска­ла ошибки в организации труда работников. Они постоянно ждали, по­ка она освободится от телефонных звонков и других дел, чтобы решить с ней текущие вопросы, которые, кстати, они могли бы решить и сами, имея на то полномочия и пользуясь необходимой информацией. По­скольку вопросы накапливались, она решала их «с ходу», в спешке, не особенно задумываясь о последствиях. А если вопросов было много, а она перегружена телефонными звонками и встречами с посетителями, то их решение откладывалось. Она раздражалась оттого, что внутрен­ние проблемы нарастают, как снежный ком, срывала недовольство на подчиненных, грозила их уволить и увольняла. Но они увольнялись и сами. Она искала «хороших» работников, жаловалась, что не с кем ра­ботать, что она — «на пределе», просила подыскать ей опытных менед­жеров.

Консультант, понимая, что она разрывается между внешними и внутренними делами фирмы, подобрал ей трех квалифицированных ме­неджеров: коммерческого директора (с двухлетним опытом брокерской работы на товарно-сырьевой бирже); директора по внешнеэкономиче­ским связям (с многолетним опытом зарубежных командировок); ди­ректора по персоналу (с опытом работы в фирме и с соответствующим дипломом). Она быстро откликнулась на эти предложения, организо­вала встречи с соискателями в ресторане, а потом в офисе, договори­лась об условиях контракта. Все они понравились друг другу, посколь­ку могли создать сильную команду.

Консультант полагал, что его зада­ча выполнена. Но через две недели она отказалась принять этих людей на работу в фирму. Когда консультант позвонил ей, она сказала, что дорожит своими внешними связями и не может ими делиться ни с кем. Лучше принять на работу новых работников, но заставить их хорошо работать. И все осталось по-старому: она опять стала втягиваться в но­вые проекты, осуществлять которые было теперь уж совсем некому. Она упустила свой шанс в подборе управленческого персонала по рекомен­дации консультанта, потому что на самом деле не захотела делиться властью. Так внешняя предпринимательская роль подавила в ней роль менеджера. В конечном счете, не справившись с двойной нагрузкой, она отказалась от многих своих замыслов, стремясь сохранить фирму на каких-то «отходных» позициях. Больше консультанта она уже не при­глашала. Сработал стереотип: «Пусть хуже, но сама». Внутренний меж­ролевой конфликт, который возник в ее сознании и преодолеть кото­рый она не смогла, оказался перенесенным на работников фирмы: они стали виноваты в том, с чем не справилась она.