Допустим, что при увеличении объема производства на 30% издержки выросли лишь на 15%. Тогда

Крз = 15% : 30% = 0, 5.

Итак, случай, когда 0 < Крз < 1, свидетельствует о том, что затраты являются дегрессивными.

Затраты, растущие быстрее деловой активности предприятия, называются прогрессивными затратами.

В качестве примера можно привести следующее соотношение: рост объема производства на 30% сопровождается увеличением издержек на 60%. Тогда

Крз = 60% : 30% =2.

Следовательно, при Крз > 1 затраты являются прогрессивными.

55.Результаты исполнения сводного бюджета.

Как правило, на предприятиях готовится сводный годовой бюджет с разбивкой по месяцам или кварталам (представляет собой совокупность бюджетов всех подразделений предприятия, скоординированных по всем функциям). Можно выделить следующие функции сводного бюджета: планирование операций; координация взаимодействия подразделений предприятия, кооперация; информирование менеджеров подразделений о планах, которыми они должны руководствоваться в своей деятельности (участие менеджеров в составлении бюджетов); мотивирование работы менеджеров подразделений по достижению целей организации; применение менеджерами подразделений системы управления по отклонениям (контроль выполнения бюджетов); оценка эффективности работы менеджера и работников его подразделения.

На практике при планировании и исполнении сводного бюджета может возникнуть конфликтная ситуация - некоторое противоречие функций друг другу. Например, требование руководителя внести в бюджет заведомо невыполнимые показатели соответствует функции «информирование менеджеров подразделений о планах, которыми они должны руководствоваться в своей деятельности», но противоречит функции «планирование операций», поскольку в бюджете должны найти отражение реально выполнимые цели. Далее при фактической деятельности менеджеры не смогут достичь плановых показателей, что было известно априори. Работа будет признана неэффективной и оценена соответствующим образом. В результате появится противоречие между функцией «планирование операций» и функциями «контроль выполнения бюджетов» и «оценивание эффективности работы».

56.Модель принятия управленческих решений.

Как известно, принятие решений — это циклическая последо­вательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии ре­шения и организации его выполнения. Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает специфическая модель, отражающая его основные стадии и порядок их следования (схема 1).

Анализ ситуации – Идентификация проблемы – Определение критериев выбора – Разработка альтернатив – Выбор наилучшей альтернативы – Согласование решений – Управление реализацией – Контроль и оценка – Анализ ситуации…

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение, нужен сигнал о внеш­нем или внутреннем воздействии, вызвавшем или спо­собном вызвать отклонение от заданного режима функ­ционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий при­нятия правильного решения является детальный анализ ситуации.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути ре­шения проблемы — ее определение или диагноз, пол­ный и правильный.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассмат­ривать возможные варианты решения возникшей про­блемы, руководителю необходимо определить показате­ли, по которым будет производиться сравнение альтер­натив и выбор наилучшей. Эти показатели принято на­зывать критериями выбора (например, для приобретения нового оборудования критерий – цена).

Разработка альтернатив. Следующий важный этап — непосредственная разработка совокупности альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернатив­ные пути решения проблемы, только в этом случае ре­шение может быть оптимальным.

Выбор альтернативы. Разработав возможные вариан­ты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернати­вы и объективно проанализировать вероятные результа­ты их реализации. Для сопоставления вариантов реше­ния необходимо иметь стандарты или критерии, по ко­торым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе.

Согласование решения. В современных системах управ­ления в результате разделения труда сложилось положе­ние, при котором подготавливают, разрабатывают реше­ние одни работники организации, принимают или ут­верждают — другие, а выполняют — третьи.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реа­лизовано. Именно это и является главной задачей дан­ного этапа.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленче­ского решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, явля­ется установление обратной связи. На этой фазе происходит измере­ние и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью за­вершенным, так как необходимо еще убедиться, оправ­дывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся по­лучить.