Поэтому необходимо начать с предварительного обсуждения вопросов «Чего мы хотим?» и «Каково состояние нашего предприятия?». Формулировка целей — это сложный процесс, реализуемый в несколько итераций. На этом этапе дается только общее, предварительное определение цели и намечается структура подцелей и критериев степени их достижения. Но даже предварительная формулировка целей и критериев задает определенное направление поиска и мотивирует активную работу участников. В этом случае эффективно и в высоком темпе реализуется естественная логика поведения: «Если ясно, что нам угрожает и чего мы хотим, и этого можно достичь, то какие барьеры, проблемы имеются на пути достижения желаемого, какие задачи нужно решить и что можно сделать, чтобы достигнуть желаемых целей?».

Ответы должна дать проблемная диагностика. Она может проводиться несколькими методами, выбор которых зависит от ситуации, и в первую очередь — от концепции и принципов, которые выбирает руководство. Прежде всего, необходимо определить, к какой из двух крайних концепций оно тяготеет:

• концепция выживания, эволюционного развития (плавно, с минимальными перестройками, но надежно улучшать показатели, вплоть до выхода из банкротного состояния, и удерживаться на достигнутых позициях);

• концепция прорыва, существенного улучшения всех критериев за минимальное время, ориентация на захват лидирующего положения на рынке (привлекательная, но более рискованная стратегия).

В первом случае целесообразен дескриптивный, описательный подход — от достигнутого состояния к возможным перспективам. Главное внимание уделяется аудиту, оценке, анализу причин сложившегося состояния, выявлению лежащих на поверхности резервов и имеющихся заделов.

Во втором случае более целесообразен нормативный подход — от целей, от конечных результатов к средствам их достижения. Главное внимание уделяется вариантам и способам достижения поставленных целей, включая коренную реорганизацию предприятия.

Предпочтительно разумное сочетание обоих подходов.

Этап 2. Существуют различные методы оценки составляющих потенциала. В целом они имеют общие черты, но у них есть и некоторые отличия. В систему классификации методов оценки постоянно добавляются новые классификаторы, которые только затрудняют выбор методов оценки. Одной из причин этого является сложность предмета оценки и неделимость экономического потенциала на независимые компоненты. Границы между компонентами размыты, и зачастую найти «разделяющую полосу» бывает трудно.

В настоящее время отсутствует методика, позволяющая комплексно оценить готовность и способность предприятия к использованию им собственных возможностей. Поэтому к оценке экономического потенциала могут быть применены многие методы системного анализа, которые позволяют исследовать систему управления, производственную составляющую предприятия, финансовую и т.д. Наиболее часто используются методики, основанные на индикаторном методе и методе экспертных оценок. Они характеризуют уровень потенциала и призваны помочь руководству предприятия проанализировать сложившуюся ситуацию, выявить резервы повышения, выбрать приоритетные направления его развития.

Опыт показал, что улучшение результатов может быть получено в основном за счет повышения эффективности использования имеющихся ресурсов и их развития. Причем, как правило, имеется серьезный потенциал (50—60%) повышения эффективности, который можно реализовать, главным образом, за счет совершенствования механизмов управления. Поэтому в качестве реальных и доступных возможностей организации в первую очередь рассматриваются возможности совершенствования управления.

Этап 3. Дополняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы (узкие места) и задачи, которые нужно решать, чтобы достичь желаемых целей.

Из перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных, ключевых (например, без решения которых цель не может быть достигнута и/или которые дают 80— 90% вклада в достижение цели). Их называют еще стратегически важными проблемами, а изменения, соответствующие их решению, — основными направлениями или стратегией развития. Именно эти направления и проблемы должны быть непрерывно в поле зрения руководства верхнего звена управления.

Чаще всего ключевыми являются следующие проблемы:

• отсутствие четких целей, стратегии и программы развития;

• отсутствие эффективной финансовой системы, позволяющей

оценить и контролировать финансовое состояние предприятия,

прогнозировать угрозу банкротства и избегать ее за счет эффективной финансово-экономической политики;

• наличие слабой маркетинговой службы;

• низкое качество продукции при относительно высоких ценах ранее;

• быстрое устаревание ассортимента продукции, медленное реагирование на изменение спроса;

неудовлетворительная система управления (плохая управляемость, нечеткое распределение функций, излишняя централизация, медленная реакция на изменения);

• недостатки производства (слишком продолжительный производственный и финансовый цикл, большая «незавершенка», потери, низкая технологическая дисциплина и др.);

• недостаточная информированность работающих (о целях и задачах, а также истинном положении предприятия);

• психологическая и (или) профессиональная неготовность большинства руководителей верхнего и среднего звена к эффективной работе в рыночных условиях;

• дефицит специалистов, владеющих эффективными методами работы в рыночных условиях, и др.

Этап 4. Это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия. Он заметно отличается от других тем, что ориентирован на генерацию максимально возможного количества идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. Этот этап должен проходить в свободной обстановке и требует несколько необычного для практиков взгляда на привычные вещи — в частности, нужно забыть о текучке, требовании реализуемости идей, иначе это сильно ограничит их перечень и может привести к потерям части потенциала развития. Над созданием соответствующей обстановки обычно работают психологи.

Существуют различные подходы и технологии генерации идей относительно решения проблем. В условиях экспресс методов наиболее подходящим представляется сочетание технологии «мозгового штурма» с морфологическим анализом, проводимым консультантами. Аналогично прорабатываются не только проблемные, но и другие, более ясные задачи, и формируются темы проектов.

Все проекты сводятся в единое «поле проектов»; каждый из них оценивается по единому перечню критериев (обусловленных целевыми установками) и по единой методике.

В конце этого этапа появляется стратегически важный результат — уточненная оценка потенциальных возможностей предприятия, которые и конкретизируются в форме перечня (поля) возможных проектов.

Этап 5. Более точная экспертная оценка делается по инновационному потенциалу, влияющему на главный фактор повышения конкурентоспособности — эффективность. В этом случае выделяются три группы основных способов повышения эффективности за счет: 1) управленческих решений, реализующих уже имеющиеся резервы; 2) структурных изменений; 3) инноваций.